Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Экономика -> Грант Р.М. -> "Современный стратегический анализ: 5-е издание" -> 161

Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.

Грант Р.М. Современный стратегический анализ: 5-е издание — СПб.: Питер, 2008. — 560 c.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка): sovr-strat-analiz.djvu
Предыдущая << 1 .. 155 156 157 158 159 160 < 161 > 162 163 164 165 166 167 .. 296 >> Следующая


Серьезное значение для современной корпорации имеет тот факт, что фирмы, создающие новые рынки товаров и услуг, редко являются теми же самыми фирмами, которые превращают эти рынки в рынки товаров массового спроса. Наше исследование выявляет простую причину этого явления: навыки, способ мышления и знания, необходимые для открытия и изобретения, не просто отличаются от тех, которые необходимы для коммерциализации, но вступают с ними в прямое противоречие. Это означает, что фирмы, преуспевшие в изобретательстве, вряд ли будут способны к коммерциализации, и наоборот.22

Фирмы могут адаптировать свои способности к изменениям в окружающей их среде, особенно если эти способности по своему характеру являются динамичными, а не статичными (см. гл. 5). Одни внешние изменения могут усилить существующие способности компании, другие могут стать «разрушителями компетенции».23 Решающим фактором, определяющим способность фирмы адаптироваться к внешнему изменению, является то, осуществляется ли воздействие на уровне «отдельной компоненты» или на уровне всей «архитектуры» бизнеса в целом.24 Провал компаний Webvan и Peapod в онлайновой торговле бакалейными товарами стал отражением того факта, что основное воздействие Интернета на розничную продажу продовольственных товаров осуществлялось на уровне компонента — он создавал новые возможности для заказа и доставки бакалейных товаров, а не для окончательного перехода на

новую систему розничной торговли. Поэтому такие устоявшиеся розничные торговцы, как Safeway, Albertson's и Kroger, довольно легко смогли сочетать онлайновые заказы и прямую доставку на дом со своими текущими операциями, причем им не понадобилось производить для этого полную реконфигурацию своих цепочек ценностей.

Хотя некоторые ученые указывают, что у компаний существует потенциальная возможность адаптироваться с помощью серии дискретных изменений («logical incrementalism» — логический инкрементализм или итеративное планирование25), основная масса фактов говорит о том, что постепенные адаптивные изменения, по всей вероятности, натолкнутся на сопротивление сил организационной инерции и, в любом случае, могут не успеть за изменениями внешней среды. Элейн Романелли и Майкл Ташмен выявляют процесс прерывистого равновесия (punctuated equilibrium), при котором организационная инерция ведет к увеличению разрыва между организацией и ее окружающей средой, что в конечном счете вызывает радикальное и всестороннее изменение компании.26 В 1970-е и 1980-е гг. крупнейшие нефтяные компании сохраняли свои тяжеловесные вертикально интегрированные структуры несмотря на усиление конкуренции и турбулентности рынка. Но к середине 1980-х гг. общее падение цен заставило почти все эти компании провести радикальную реструктуризацию.27

Энди Гроув из компании Intel указывает на то, что топ-менеджеры должны очень чутко реагировать на необходимость осуществить радикальные стратегические изменения. Его опыт работы в Intel говорит о том, что непрерывное и адаптивное изменение эффективно только до какого-то момента. Компания должна найти в себе силы провести радикальное стратегическое изменение в момент, который Гроув называет стратегической точкой перегиба. Для Intel такой момент перегиба настал, когда стало ясно, что будущее компании связано с микропроцессорами, а не с ее традиционным бизнесом проектирования и изготовления чипов памяти.28

ПРОБЛЕМА ПОДРЫВНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Новые технологии представляют собой особую проблему для компаний, утвердившихся на рынке. Подрывные технологии, по мнению Клея Кристенсена, — это технологии, представляющие собой совершенно иной набор атрибутов по сравнению с существующими технологиями. Так, первые транзисторные радиоприемники компании Sony приносили в жертву точность звуковоспроизведения, зато компания создала рынок для портативных радиоприемников, предлагая новый и совершенно иной набор атрибутов — небольшой размер, легкость и мобильность.29

Признанные лидеры в области старой технологии обычно не в состоянии перейти на новую технологию:

• в сталелитейной промышленности начинающая компания Nucor, используя технологию мини-заводов, стала самой успешной сталелитейной компанией, в то время как признанные гиганты US Steel и Bethlehem Steel для предотвращения свого банкротства были вынуждены искать защиту у правительства;

• в индустрии персональных компьютеров ни один из ведущих изготовителей мини-компьютеров не смог добиться успеха в производстве персональных компьютеров;

• в индустрии телекоммуникационного оборудования новички Cisco Systems и Juniper Networks, а не признанные лидеры вроде Lucent Technologies

и Alcatel, добились максимального успеха в использовании технологии пакетного коммутирования, связанной с Интернетом.

То, что признанные лидеры отрасли не выдерживают тайных нападений новичков, вооруженных подрывными технологиями, отнюдь не является результатом самодовольства или инерции. Основываясь на детальном анализе технологического изменения дисководов, К. Кристенсен отмечает, что перейти на новую технологию признанным компаниям мешают два самых главных момента: во-первых, у покупателей отсутствует желание принимать новую технологию; во-вторых, новая технология оказывается не такой эффективной, как существующая. Что касается жестких дисков, то при каждом переходе — от 14-дюймовых на 8-дюймовые, 5,25-дюймовые и, наконец, на 3,5-дюймовые — по запуску новых поколений продукции устоявшиеся компании отставали от новичков в среднем на два года.30
Предыдущая << 1 .. 155 156 157 158 159 160 < 161 > 162 163 164 165 166 167 .. 296 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed