Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
5. Компетентная технологическая помощь может увеличить эффективность использования завода, производящего консервированные продукты и напитки.
производителя замороженных пищевых продуктов должен выявить способы, посредством которых товар можно изготовить, упаковать и обеспечить его дистрибуцию, чтобы помочь потребителю совершить всю эту цепочку действий.
РЕЗЮМЕ
Привлекательность дифференциации по сравнению с низкими издержками как основы конкурентного преимущества заключается в ее потенциальной устойчивости. Она менее уязвима для изменений во внешней окружающей среде, ее труднее копировать.
Любой бизнес обладает огромным потенциалом для дифференциации. Она может осуществляться посредством физической специализации самого товара либо комплементарных услуг или быть нематериальной. Дифференциация выходит за рамки технологии, дизайна и маркетинга и включает в себя все аспекты взаимодействия фирмы со своими покупателями.
Суть преимущества за счет дифференциации заключается в том, чтобы повысить ценность предложения, воспринимаемую покупателем, за счет более эффективных либо более низких затрат, чем у конкурентов. Для этого фирма дол-
жна соотносить требования и предпочтения покупателей со своими собственными способностями создавать нечто уникальное.
Цепочка ценности — это полезная схема анализа преимущества за счет дифференциации. Анализируя, как именно формируется ценность для покупателей, и систематически оценивая каждый вид деятельности фирмы, направленный на дифференциацию, цепочка ценности позволяет увязать источники дифференциации и со стороны спроса, и со стороны предложения.
Для успешной дифференциации необходимо сочетать квалифицированный анализ и творческое воображение. И здесь нет никакого противоречия. Четкая схема анализа дифференциации может стать стимулом, рождающим творческие идеи.
ACTb IV
ЛАВА 10
Ни одна компания не перестает меняться... Каждое новое поколение должно встретиться с изменениями — на автомобильном рынке, в управлении предприятием и участии корпорации в жизни изменяющегося мира. Работа по созиданию продолжается.
Альфред П. Слоун-младший, президент General Motors в 1923-1937 гг., председатель в 1937-1956 гг.
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
Введени и цели Жизненный цикл отрасли
Повышение спроса Создание и распространение знаний Насколько общий характер имеет модель жизненного цикла? Структура, конкуренция и факторы успеха в течение жизненного цикла Дифференциация товара
Организационная демография и структура отрасли
Местоположение и международная торговля
Природа и интенсивность конкуренции
Ключевые факторы успеха и эволюция отрасли Организационная адаптация и изменение
Эволюционная теория и организационное изменение
Проблема подрывных технологий
Управление двойными стратегиями
Формирование будущего
Подготовка к будущему: сценарный анализ Резюме
Приложение: альтернативные подходы к классификации отрасли
Стратегическая матрица окружающей среды BCG
Классификация отраслей в соответствии с конкурентной динамикой
БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ В КОНТЕКСТЕ РАЗЛИЧНЫХ ОТРАСЛЕЙ
ЭВОЛЮЦИЯ ОТРАСЛИ
ВВЕДЕНИЕ И ЦЕЛИ
Анализируя конкурентное преимущество в гл. 3, мы неоднократно подчеркивали, что конкуренция является динамическим процессом, при котором компании бьются за прирост конкурентного преимущества и видят, как оно улетучивается из-за имитаций и инноваций соперников. В результате этого процесса формируется окружающая среда отрасли, которая непрерывно изменяется под воздействием сил конкуренции. Это представление о конкуренции как о динамичном процессе противоположно статичному подходу в Модели пяти сил конкуренции Портера (см. гл. 3), который рассматривает структуру отрасли как устойчивую детерминанту интенсивности внутриотраслевой конкуренции. В реальной жизни структура отрасли постоянно развивается под воздействием как внешних сил: технологии, спроса и экономического роста, так и внутренних: конкурирующих стратегий фирм внутри отрасли. Фирмы, которые развивают способности и стратегии, приспособленные к условиям отрасли, растут и процветают, а те, которые к этому не готовы, вынуждены покинуть рынок. В этой главе мы рассмотрим вопрос, можем ли мы прогнозировать эволюцию отрасли. Я заявляю следующее: хотя каждая отрасль следует по уникальному пути развития, можно найти некоторые схожие модели, возникающие в результате общих движущих сил. Наша задача состоит в том, чтобы идентифицировать эти модели, движущие ими силы и их последствия для конкуренции и конкурентного преимущества.
Мы будем рассматривать жизненный цикл как схему изучения эволюции отраслей и для последующей их классификации по стадиям развития. При этом
возникают два вопроса. Во-первых, является ли жизненный цикл отрасли надежным и полезным описанием процесса эволюции отрасли? Во-вторых, имеет ли практическое значение классификация отраслей по стадиям развития (или по другому признаку)? Что касается последнего вопроса, то я утверждаю, что цель классификации отраслей состоит не в том, чтобы игнорировать их уникальные особенности, а в том, чтобы помочь нам выявить ключевые факторы, определяющие стратегический характер отрасли.
