Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
АНАЛИЗ ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТИ ТОВАРОВ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО НАЗНАЧЕНИЯ
Использование цепочки ценностей для определения возможности получить преимущество за счет специализации включает в себя четыре основные стадии:
1. Постройте цепочку ценности для фирмы и покупателя. Будет полезно рассмотреть не только непосредственного покупателя, но и остальные фирмы, состоящие в цепочке ценности. Если фирма снабжает покупателей различного типа, например сталелитейная компания может поставлять стальные листы для производителей автомобилей и производителей полотняных товаров, нарисуйте отдельные цепочки ценности для каждой основной категории покупателей.
2. Определите факторы уникальности в каждом виде деятельности. Оцените потенциальные возможности фирмы дифференцировать свои товары, исследуя каждый вид деятельности в цепочке ценности фирмы и идентифицируя переменные и действия, благодаря которым фирма мо-
жет добиться уникальности по сравнению с предложениями конкурентов. На рис. 9.5 показаны источники дифференциации в общей схеме цепочки ценностей Портера.
Системы управления информацией, обеспечивающие способность быстро реагировать
Обучение обслуживанию покупателей ia высшем уровне
Уникальные характеристики товара. Быстрая разработка новых товаров
Инфраструктура фирмы
Управление человеческими ресурсами
Развитие технологии
Логистика поступлений
Качество компонентов и материалов
Производственная деятельность
Логистика произведенной продукции
Маркетинг
Товары без брака. Широкое разнообразие
Быстрая доставка. Эффективность бизнес-процессов
Создание репутации бренда
Обслуживание
Техническая поддержка потребителей. Потребительский
кредит. Наличие запчастей
РИСУНОК
9.5
Использование цепочки ценностей для определения потенциала дифференциации со стороны предложения
3. Выбрать самые многообещающие для фирмы переменные дифференциации. Какой из многочисленных факторов уникальности, которые мы можем идентифицировать в фирме, следует выбрать в качестве фундамента стратегии дифференциации? Если подходить со стороны предложения, то есть три важных соображения:
• Во-первых, мы должны установить, в какой области фирма обладает самым большим потенциалом дифференциации или где она может специализироваться с меньшими, чем конкуренты, затратами. Для этого необходимо проанализировать сильные стороны фирмы — ее ресурсы и способности.
• Во-вторых, чтобы определить самые многообещающие аспекты дифференциации, мы должны идентифицировать связи между видами деятельности, поскольку некоторые переменные дифференцирования могут участвовать во взаимодействии нескольких видов деятельности. Так, надежность товара будет, по всей вероятности, результатом нескольких связанных друг с другом видов деятельности: контроля закупок от поставщиков на входе, навыка и мотивации производственных рабочих, контроля качества и тестирования товара.
• В-третьих, необходимо учитывать, насколько легко можно сохранить уникальность того или иного типа. Чем больше дифференциация ба-
зируется на ресурсах, специфических для фирмы, или навыках, подразумевающих сложную координацию большого числа людей, тем труднее будет конкурентам имитировать данный конкретный источник дифференциации. Так, предложенные пассажирам бизнес-класса более широкие кресла и большее количество места для ног являются источником дифференциации, который легко имитировать. Чрезвычайная же пунктуальность — более устойчивый источник дифференциации.
4. Определите, где связаны друг с другом цепочки ценности фирмы и покупателя. Цель дифференциации — обеспечить ценовую премию фирме. Для этого необходимо, чтобы дифференциация фирмы создавала ценность для потребителей. Создание ценности для покупателей потребует либо того, чтобы фирма снизила их затраты, либо того, чтобы она помогала клиентам дифференцировать их собственную продукцию. Так, проводя реорганизацию дистрибуции товаров на основе технологии «быстрого реагирования», компания Procter & Gamble радикально сократила время дистрибуции и повысила надежность доставки. Это позволило розничным продавцам уменьшить затраты на материальные запасы и одновременно повысить свою надежность в глазах покупателей благодаря снижению риска дефицита товара. Для того чтобы идентифицировать средства, при помощи которых фирма может создавать ценность для своих покупателей, необходимо локализовать связи между ее собственными видами деятельности и сокращением издержек и дифференциацией в рамках деятельности покупателей. Проанализировав эти взаимосвязи, можно оценить потенциальную прибыльность дифференциации. Дифференциация ценности, созданной для покупателя, представляет собой максимальную ценовую премию, которую тот готов заплатить. Если обеспечение своевременной доставки какого-либо компонента поставщиком стоит дополнительно $1 тыс. в месяц, но экономит автомобильной компании $6 тыс. в месяц благодаря сокращению материально-товарных запасов, расходов на складирование, стоимости погрузочно-разгрузочных работ, то изготовитель этого компонента может получить ценовую премию, которая существенно превысит затраты на дифференциацию.
