Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Для того чтобы построить организацию в соответствии с потребностями координации, необходимо понять природу взаимозависимости в ней. Джеймс Томпсон выделяет три уровня взаимозависимости: общую взаимозависимость (самую слабую), когда люди работают автономно, но зависят от качества работы друг друга; последовательную взаимозависимость, при которой результаты работы одного человека являются исходным материалом для работы другого, и взаимообязывающую зависимость (самую интенсивную), при которой люди зависят друг от друга. Томпсон утверждал, что формирование организационной структуры должно начинаться с создания организационных единиц там, где взаимозависимость наиболее интенсивна.25
Изменения технологии, стратегии и окружающей среды приводят к сдвигу взаимозависимостей, что заставляет компании отказываться от своей прежней организационной структуры. Например, как только упростились торговля и коммуникация между странами, а потребительские предпочтения во всем мире стали достаточно однородными, многонациональные корпорации перешли от географического принципа структурирования к делению на основе производимого товара.
другие факторы, влияющие на определение организационных единиц
Когда необходимо решить, каким образом следует разделить работников и их деятельность внутри фирмы, степень координации является отнюдь не единственным соображением. Дополнительные факторы, влияющие на эффективность различных организационных мероприятий, включают в себя:
• эффект масштаба (экономия на масштабе производства). Можно извлечь преимущество из объединения тех видов деятельности, в которых проявляется эффект масштаба (экономия благодаря широкомасштабному производству). Поэтому имеет смысл объединить в одну группу исследовательскую деятельность, даже если координация между различными научно-исследовательскими проектами практически отсутствует. Достаточно воспользоваться эффектом масштаба, возникающим благодаря наличию специальных помещений и технического персонала;
• экономия на утилизации. Можно повысить эффективность, объединив похожие виды деятельности, благодаря более полному использованию работников. Даже если нет почти никакой необходимости в том, чтобы обслуживающие инженеры координировали свою деятельность друг с другом, создание специального отдела обслуживания обеспечит более полную загрузку персонала, нежели закрепление специально назначенного инженера за каждым производственным модулем;
• научение. Если для приобретения конкурентного преимущества необходимо создать особые способности, то фирмы нужно структурировать таким образом, чтобы максимизировать научение. Как правило, считается, что максимальный эффект научения достигается посредством объединения в группы людей, выполняющих сходную работу, за счет создания отдела технологии машиностроения, отдела технического контроля и финансового отдела. Проведенные ранее исследования показали, что специализированные, функциональные знания в сфере различных дисциплин могут оказаться менее важными, чем систематизированное знание — умение объединять специализированные знания из разных областей. Это подразумевает создание многофункциональных рабочих групп, состоящих из экспертов в различных областях знания;
• стандартизация систем контроля. Можно группировать задачи с целью добиться экономии за счет стандартизации механизмов контроля. Преимущество объединения машинописного бюро и отдела продаж заключается в том, что для работников, выполняющих почти одинаковую работу, можно использовать одинаковую систему мониторинга, оценки качества работы, обучения и контроля норм поведения. В приложении к гл. 5 мы говорили о различиях между генерацией знания — или исследованием — и применением знания — или его использованием. Исследовательская деятельность, скорее всего, потребует более свободных органических структур и систем, в то время как деятельность, связанная с использованием знания, — более механистического подхода. Комбинировать столь различные системы управления в одной и той же компании будет гораздо легче, если творческие виды деятельности (исследование и разработка новых товаров) станут осуществляться отдельными организационными единицами, в отличие от более рутинных действий, таких как производство или бухгалтерский учет.26
альтернативные формы организационной структуры
На основе этих альтернативных подходов к группировке рабочих задач и видов деятельности мы можем выделить три основные организационные формы: функциональную, многодивизиональную (многопродуктовую) и матричную структуры.
функциональная структура
Фирмы, занимающиеся одним видом бизнеса, как правило, организуются по функциональным направлениям. Объединение в группы сходных задач способствует получению экономии на масштабе, стимулированию обучения и расширению способностей, а также использованию стандартизированных систем контроля. Поскольку межфункциональная интеграция происходит на верхнем уровне организации, функциональные структуры в огромной степени способствуют централизованному контролю со стороны генерального директора и команды топ-менеджеров.
