Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Экономика -> Грант Р.М. -> "Современный стратегический анализ: 5-е издание" -> 106

Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.

Грант Р.М. Современный стратегический анализ: 5-е издание — СПб.: Питер, 2008. — 560 c.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка): sovr-strat-analiz.djvu
Предыдущая << 1 .. 100 101 102 103 104 105 < 106 > 107 108 109 110 111 112 .. 296 >> Следующая


Внутри компаний организация различных функций и отделов зависит от этих же переменных. Устойчивые, стандартизированные виды деятельности: оформление платежных ведомостей и казначейских бумаг, уплата налоговых сборов, оплата счетов клиентами и закупка товаров, как правило, осуществляются эффективно, если организованы в соответствии с бюрократическими принципами; исследования, разработка новых товаров, маркетинг и стратегическое планирование требуют более органичных способов организации.

Таблица 6.2. Сравнение механистической и органической форм

организации

Характеристика
Механистическая
Органическая

Постановка задачи
Жесткая и крайне
Гибкая и менее специализированная


специализированная


Координация и контроль
Правила и директивы спускаются
Взаимное согласование, общая культура


сверху


Коммуникация
Вертикальная
Вертикальная и горизонтальная

Знания
Централизованные
Децентрализованные

Ответственность и лояль-
Перед непосредственным началь-
По отношению ко всей организации и ее целям

ность
ником


Условия окружающей среды
Стабильная окружающая среда
Нестабильная окружающая среда со значитель-


с низкой технологической неопре-
ной технологической неопределенностью и


деленностью
двусмысленностью

ИСТОЧНИК: Адаптировано из: Richard Butler, Designing Organizations: A Decision-Making Perspective (London: Routledge, 1991): 76.

новое отношение к иерархии

По мере своего роста иерархические организации добавляют новые уровни управления. Так, при фиксированной норме управляемости (максимальном количестве подчиненных у одного руководителя), равной трем людям, фирма, состоящая из четырех человек (включая генерального директора), имеет два иерархических уровня, из 5—13 сотрудников — три уровня, из 14-41 сотрудника — четыре уровня, из 42-122 сотрудников — пять уровней (запомните эти цифры). Если иерархией управляют по бюрократическому типу и в ней существует централизованная власть, то рост такой организации подразумевает увеличение численности менеджеров по отношению к непосредственным исполнителям, более медленное принятие решений и нарастающую потерю контроля.20

Если топ-менеджеры будут медленнее принимать решения в стабильной окружающей среде, то это вряд ли вызовет тяжелые последствия. Однако в быстро меняющейся окружающей среде современного бизнеса замедление восходящего потока информации и нисходящего потока решений могут привести к фатальным последствиям. Поскольку в бизнесе усиливаются турбулентные процессы, то административная иерархия, организованная по бюрократическому принципу, теряет популярность с каждым днем.

Однако желание реформировать и реструктуризировать корпоративную иерархию отнюдь не означает отказа от иерархических принципов организации. Пока существуют выгоды от разделения труда, иерархия неизбежна.21 Самая важная проблема заключается в том, чтобы реорганизовать иерархию так, чтобы она смогла более чутко реагировать на изменения внешней среды. В результате организационных изменений, проведенных такими гигантскими корпорациями, как Unilever, British Petroleum и General Electric, основные многоотраслевые структуры компаний сохранились, но при этом сократилось число иерархических уровней, принятие решений стало носить децентрализованный характер, уменьшилась численность штата головных офисов. Особое значение в компаниях стали придавать горизонтальной, а не вертикальной коммуникации, а фокус контроля переместился с надзора на персональную подотчетность.22

Хотя в крупных корпорациях преобладает тенденция к усилению децентрализации, некоторые компании все еще колеблются, делая выбор между децентрализацией и централизацией. Так, компания British Petroleum в 1994-1996 гг. осуществляла радикальную децентрализацию, а в 2000-2002 гг. снова вернулась к централизованному принятию решений и контролю. Никерсон и Зенгер утверждают, что такой тип «структурных колебаний» формальной организации компании оказывается эффективным для достижения оптимального равновесия между процессами централизации и децентрализации в организации.23

ПРИМЕНЕНИЕ ПРИНЦИПОВ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Мы установили, что фундаментальная проблема, с которой сталкивается организация, заключается в том, чтобы примирить специализацию с координацией и сотрудничеством. Основным решением, позволяющим структурировать сложные организации независимо от того, являются ли они бизнес-предприятиями, религиозными орденами, политическими ассоциациями или преступными организациями, будет иерархия. Суть иерархии состоит в том, что она создает специализированные организационные единицы, деятельность которых координируется и управляется вышестоящей организационной единицей. Но это еще не позволяет нам продвинуться вперед. На основе чего следует выделять специализированные организационные единицы? Каким образом должны распределяться властные полномочия по принятию решений? И какого рода отношения должны быть между различными организационными единицами?
Предыдущая << 1 .. 100 101 102 103 104 105 < 106 > 107 108 109 110 111 112 .. 296 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed