Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Относительная важность ролей различных механизмов координации зависит от характера выполняемой деятельности и требуемой интенсивности сотрудничества. Ценовые механизмы хорошо работают в ситуациях координации действий с ближайшими соседями. Например, для координирования производства и продаж достаточно предложить коммерческому персоналу простые ценовые стимулы, например более высокие комиссионные за продажу товаров, скопившихся на складе в избытке. Правила хорошо работают для тех видов деятельности, где требуются стандартизированные результаты, а способность исполнителей принимать решения может быть ограничена, — большая часть процедур проверки качества использует простые правила. Рутина (заведенный порядок) формирует основу для координации в ряде видов деятельности, где между людьми существует тесная взаимозависимость, независимо от того, касается ли это задачи основного производства (обслуживание клиентов в Starbucks) или более сложных задач (выполнение хирургической операции на сердце или осуществление проекта по системной интеграции для многонациональной корпорации).
проблема сотрудничества: стимулы и контроль
При обсуждении координации обычно рассматривают только техническую проблему объединения действий различных людей. Однако использование механизмов координации дает лишь частичное решение проблем координации — существует также проблема противоречащих друг другу целей различных членов организации. Это так называемая проблема сотрудничества. Преодоление конфликта между целями требует создания стимулов и средств контроля.
Экономическая литература подходит к анализу неупорядоченности целей с помощью так назваемых агентских проблем. Агентские отношения возникают в том случае, когда одна сторона (доверитель) заключает контракт с другой стороной (агентом), чтобы та смогла совершать действия от имени доверителя. Эти отношения должны гарантировать, что агент действует исключительно в интересах своего доверителя. Внутри самой фирмы делается акцент на агентских проблемах, существующих в отношениях между владельцами (акционерами) и профессиональными менеджерами. Эпицентром всех споров о корпоративном управлении выступает требование к менеджерам гарантировать максимизацию благополучия акционеров в процессе управления компанией. В 1990-е гг. изменения в системе оплаты топ-менеджеров, в особенности акцент на акционерном опционе, преследовали целью объединить интересы менеджеров и акционеров.9 Корпоративные скандалы в компаниях Enron, WorldCom, Royal Ahold и Parmalat со всей очевидностью доказали, что высокие премиальные, выплачиваемые исполнительным директорам, заставляют тех манипулировать финансовой отчетностью, а не стремиться к долгосрочной прибыльности.10
В иерархических структурах агентская проблема существует на всех уровнях. Системы поощрения, контроля и оценки деятельности отдельных служащих предназначены для того, чтобы стимулировать действия по реализации организационных целей и преодолеть тенденции по удовлетворению только своих личных интересов или вообще уклоняться от выполнения организационных задач, существующих среди наемных работников. Структура организации и связанная с ней культура сами могут порождать проблемы. Умышленно или неумышленно, но организационные единицы создают свои собственные подцели, которые никак не согласовывают друг с другом. Классические конфликты происходят между разными функциональными подразделениями: отдел сбыта желает угодить своим клиентам, производственный отдел — максимизировать выпуск продукции, НИОКР — предложить новые потрясающие товары, а финансовые службы волнуют только прибыли и убытки.
Существует несколько управленческих механизмов, позволяющих согласовать цели внутри организации:
• Механизмы контроля, как правило, работают с привлечением менеджеров-контролеров (супервизоров), которые наблюдают за деятельностью подчиненных им рабочих групп. Управленческий контроль включает в себя мониторинг поведения и качества работы подчиненных, которые обязаны получить одобрение вышестоящих лиц на все свои действия, выходящие за рамки непосредственных служебных обязанностей. Такая иерархическая система надзора и контроля опирается на положительные и отрицательные стимулы. Положительным стимулом является продвижение по карьерной лестнице внутри организационной иерархии в обмен на преданную службу; отрицательным стимулом — смещение или понижение в должности тех, кто выражает свое несогласие с правилами и директивами.
• Финансовые стимулы предназначены для поощрения эффективной деятельности. Диапазон стимулов простирается от сдельной оплаты труда для производственных рабочих до акционерных опционов и премиальных для топ-менеджеров. Стимулы, связанные с качеством работы, обладают двумя преимуществами: во-первых, они очень мощные, так как непосредственно связывают вознаграждение и результат работы, и, во-вторых, они позволяют сэкономить на дорогостоящем контроле и наблюдении за работой служащих. Проблемы оплаты за качество работы
возникают в тех случаях, когда сотрудники трудятся в командах или занимаются деятельностью, результаты которой трудно измерить. Связь оплаты с индивидуальным исполнением работы может препятствовать сотрудничеству.
