Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Экономика -> Фляйшер К. -> "Стратегический и конкурентный анализ" -> 69

Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.

Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Под редакцией д. э. н., проф. И. М. Степнова и к. э. н. Ю. А. Ковальчук — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. — 541 c.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка): flaisher2005stikonk_an.pdf
Предыдущая << 1 .. 63 64 65 66 67 68 < 69 > 70 71 72 73 74 75 .. 252 >> Следующая


Много обсуждений требуется там, где приходят в столкновение эти два критерия. Где сталкиваются эти два критерия, вероятно, лучше всего выбрать последний, поскольку общее назначение анализа стоимостных цепочек — регулировать разделенные связи — высокопотенциальный источник конкурентного преимущества.
Этап 2: выявить самые важные действия фирмы по созданию ценностей
До тех пор пока фирма не примет систему калькуляции себестоимости на основании деятельности, данные традиционного управленческого учета окажут аналитику совсем незначительную поддержку в этом отношении. Вместо этого Портер предлагает несколько полезных рекомендаций, которые определяют действия по созданию ценности:
• Иметь различные экономические структуры.
• Вносить вклад в большую или увеличивающуюся долю общих издержек.
• Вносить вклад или обеспечивать высокую вероятность внесения вклада в дифференциацию товаров/услуг.
Этап 3: провести анализ внутренних издержек
Анализ внутренних издержек состоит из нескольких подпунктов:
• Приписать стоимости каждому особо важному действию по созданию ценности, выявленному на этапе 2. Рекомендуется использовать метод калькуляции себестоимости полного жизненного цикла товара/услуги, который предполагает полную загрузку производственных мощностей.
• Найти двигатели затрат по каждому важному действию по созданию ценности, используя множественные двигатели затрат. Структурные двигатели затрат по природе являются долгосрочными, воздействуют на структуру экономических издержек фирмы на производство товаров и услуг. Примеры двигателей структурных затрат, которые должен рассмотреть аналитик, таковы: масштаб, границы, кривые обучения, технологии и сложность. Двигатели исполнительских издержек более операционные по своей природе (стиль управления, управление полным качеством, планирование завода, загрузка производственных мощностей, использование технологических подходов при производстве высококачественных изделий и вертикальные связи с поставщиками и покупателями).
• Провести диагностику текущей стратегии фирмы по областям потенциального преимущества низких затрат. Изучить горизонтальные связи в стоимостной цепочке фирмы в форме взаимосвязанных действий по созданию ценности, которые снижают затраты посредством симбиоза. Это та точка в анализе, когда нужно открывать возможности для стратегического управления затратами. На данном этапе важно внешне сфокусироваться на сравнении структуры издержек фирмы с ее конкурентами посредством бенчмаркинга и соответствующего практического сравнения. Затем подходы разработки бизнес-процесса и его перестройки могут применяться для обеспечения любых потенциальных преимуществ низких затрат.

Этап 4: провести анализ внутренней дифференциации
Аналогично анализу внутренних издержек анализ внутренней дифференциации начинается с выявления действий фирмы по созданию ценности и двигателей затрат. Затем аналитик должен дополнить знания о покупателях соответствующей стратегией в ходе ряда шагов:
• Провести исследование покупателей для установления подробного определения покупательской ценности. Эффективные способы обеспечения этой информации таковы: 1) вовлечься в диалог с покупателем и 2) проанализировать собственную цепь издержек покупателя для понимания того, каким образом товары и услуги фирмы могут предоставить дополнительную ценность.
• Несколько стратегий дифференциации доступны для разделения товаров или услуг фирм, включая характеристики или признаки товара или услуги, управление каналом сбыта, поддержку покупателей, поддержку до и после покупки, снабжение товара торговой маркой и цену.
• Выбрать лучшую стратегию дифференциации на основании важнейших компетенций фирмы, которая достигнет конкурентного преимущества при предложении товара или услуги, которая редка, пользуется спросом и которую трудно имитировать конкурентам.
Этап 5: вывести фонд прибыли отрасли
А. Определить параметры фонда прибыли отрасли
Параметры фонда прибыли отрасли зависят от процессов стоимостных цепочек, которые отражаются на способности фирмы получать прибыль в настоящее время и в будущем. Аналитик должен учесть и потенциал мигрирующего конкурентного масштаба из других отраслей. Это должно быть обосновано потребностью детального проведения деконструкции на управляемом уровне. Здесь полезно рассмотреть перспективы фирмы, конкурентов и покупателей с целью привлечения в анализ всех соответствующих действий по созданию ценности, начиная с введения сырья и заканчивая общими издержками владения для конечного покупателя.
Б. Оценить общий размер фонда прибыли отрасли
Здесь для достижения точности должны применяться несколько различных оценочных методологий. Например, общий размер фонда прибыли может быть определен компаниями, товарами, каналами сбыта или регионами. Обычно учитываемая прибыль будет достаточной как стоимость прибыли. Тем не менее, при определении фонда прибыли отрасли с внутренними участниками, одним из наиболее эффективных стоимостных значений прибыли является добавленная экономическая стоимость, поскольку оно устраняет многие искажения, вызываемые различиями по национальным общепризнанным принципам бухгалтерского учета. Некоторые источники информации для этих оценок включают в себя отчеты аналитика, финансовые документы, отчеты комиссии по обмену ценных бумаг и привлечение отраслевых экспертов.
Предыдущая << 1 .. 63 64 65 66 67 68 < 69 > 70 71 72 73 74 75 .. 252 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed