Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Портер разработал анализ стоимостных цепочек посредством построения анекдотических ситуаций, которые были направлены в основном на производст-
148
Часть II. Методы стратегического и конкурентного анализа
во. С тех пор, критики, полагавшие, что анализ стоимостных цепочек не мог быть применим для компаний в сфере обслуживания, были опровержены. Вероятно, такой же вывод будет сделан теми, кто обратится к анализу стоимостных цепочек в качестве недостатка устойчивости для практического применения в электронной торговле по Интернету. Тем не менее, для аналитика вполне подходит изучение академического горизонта новых и инновационных дополнений в инструменты и методы управления, используемые в данное время, для осуществления широко распространяющихся воздействий на информационные технологии.
Портера также критиковали за излишнюю простоту, потому что многие из его качественных характеристик слишком трудно выразить количественно. Так, например, наиболее значимым недостатком является то, что этот анализ требует очень много ресурсов. Эффективный анализ стоимостных цепочек требует крупных вложений в исследование покупателей, конкурентный анализ и анализ отраслевой структуры, а также часто использования данных, которые нелегко или недоступно получить. Проведение анализа стоимостных цепочек может быть неопровержимым теоретически, но на самом деле довольно сложным и требующим временных затрат при практическом применении.
Основная сложность исходит из большого количества требований к данным, которые лежат в основе сравнительного анализа стоимостных цепочек. Большую часть данных, как внутренних данных организации, так и внешних данных отрасли и конкурентов, трудно получить. Большинство внутренних данных фирмы по бухгалтерскому учету несравнимы с аналитическими измерениями анализа стоимостных цепочек по нескольким причинам:
• Традиционные системы управленческого учета редко содержат данные по стратегическим организационным единицам, а могут и вообще никогда не содержать их.
• Традиционные системы управленческого учета редко содержат данные о мероприятиях по созданию ценности. Вместо этого, они собирают данные по затратам на товары/услуги и периодическим расходам, а могут вообще не содержать эти данные.
• Традиционные системы управленческого учета редко содержат периодические затраты на товар или услугу, затрудняя точную оценку накладных расходов на процессы по созданию ценности.
• Трансфертные платежи и распределение условной стоимости традиционных систем управленческого учета не ликвидируют синергизмы, созданные горизонтальными связями в стоимостных цепочках фирмы или вертикальными связями в отраслевой системе ценностей.
• Традиционные системы управленческого учета редко содержат данные о двигателях затрат. Бюджеты подразделений редко являются верным источником для определения действительной стоимости действия по созданию ценности.
Если фирма применила учет на основании деятельности, тогда процесс проведения анализа стоимостных цепочек будет проще, поскольку учет на основании деятельности устраняет многие искажения традиционного управленческого
учета. Тем не менее, теоретический показатель учета на основании действий — это анализ стоимостных цепочек. Более того, при рассмотрении возможности применения учета на основании действий разумно в первую очередь провести анализ стоимостных цепочек для определения типов собираемых данных, которые потребуются системе учета на основании действий в ее поддержке анализа стоимостных цепочек. Фактически, управление на основе деятельности имеет много сходств с анализом стоимостных цепочек.
Однако проведение успешного анализа стоимостных цепочек требует оценки равных условий, внимания к деталям, конкурентной информации и количественного анализа. Тем не менее, эта сложность вполне терпима, поскольку является прямо пропорциональной стратегической ценности данного типа анализа. Понимание отраслевой структуры фирмы и, что еще более важно, соизмерение этих знаний с возможностями фирмы присуще для создания успешной стратегии. Более того, разработка такой сравнительной системы конкурентной информации может сама по себе стать стабильным источником конкурентного преимущества, что может быть особенно сложным для повтора конкурентами.
Процесс применения метода
Процесс проведения анализа стоимостных цепочек начинается с внутреннего анализа стоимостных цепочек фирмы и затем выводится во внешний конкурентный анализ системы издержек отрасли. Он заканчивается интеграцией этих двух анализов для определения, создания и потенциального поддержания конкурентного преимущества.
Этап 1: определить стратегические организационные единицы фирмы
Первый уровень дезагрегирования предполагает определение границ между различными сегментами организации. Портер считает, что это необходимо, поскольку различные сегменты организации будут иметь разные источники конкурентного преимущества, требующие разных стратегий. Обычно организационная структура фирмы или система учета не будет классифицировать организационные единицы так, как классифицируются стратегические организационные единицы. Здесь аналитик должен отойти от обычных классификаций, например, по подразделениям, функциям или инвестиционным центрам, центрам затрат и прибыли. Это ставит перед аналитиком два спорных критерия: 1) определять стратегические организационные единицы по их автономности (то есть, где управленческие решения об одной стратегической организационной единице будут оказывать незначительное влияние на другие стратегические организационные единицы или вообще не будет его оказывать), 2) определять стратегические организационные единицы по их способности к итоговому дезагрегированию для поддержания анализа стоимостных цепочек (то есть, разделенные связи с фирмой и между цепями издержек в системе ценностей).
