Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
• Товарной дифференциации • Выгод от отношений с материнской
• Стоимостей переключения компанией
на другие товары • Интенсивности капиталовложений
• Стоимостных преимуществ • Государственной политики
В свою очередь другие ученые предлагают три следующие классификации барьеров мобильности (McGee и Howard (1986)):
Стратегии, связанные с рынком
• Ассортимент товаров • Названия товарных марок
• Технологии пользователя • Географический охват
• Сегментация рынка • Системы продаж
• Каналы распространения
Характеристики отраслевого предложения
• Эффекты масштаба в производстве, маркетинге, управлении
• Производственные процессы
• Способность проведения научных исследований и опытных разработок
• Маркетинговые и дистрибьюторские системы
Характеристики фирмы
• Собственничество • Диверсификация
• Организационная структура • Вертикальная интеграция
• Системы контроля • Размер фирмы
• Управленческие навыки • Отношения с группами влияния
Эти перечни никоим образом не являются общеобязательными. Аналитик в ходе проведения анализа непременно обнаружит некоторые барьеры мобильности, которые уникальны и характерны только для конкретной отрасли.
Этап 5: проверить стабильность рыночной власти между группами и покупателями и поставщиками отрасли
Выявить относительную важность двух источников рыночной власти между стратегическими группами: общими поставщиками и покупателями и различными поставщиками и покупателями.
Этап 6: проверить угрозу субститутов между группами
Проанализировать разные связи в цепи издержек, в условиях которой конкурируют разные стратегические группы, для определения уязвимости каждой группы к угрозе, возникающей со стороны заменителей.
Этап 7: проверить интенсивность внутреннего соперничества между группами
Установить относительное воздействие четырех факторов, определяющих групповое соперничество:
• Интенсивность внутреннего соперничества между фирмами в одной и той же группе, включая число фирм в стратегической группе и распределение доли рынка между фирмами, стратегического расстояния между группами и рыночной взаимозависимости групп.
• Эффекты масштаба.
• Затраты на вход в стратегическую группу, включая как особые ресурсы, так и своевременность.
• Организационные способности внедрить выбранную стратегию фирмы на практике.
Этап 8: проанализировать пять сил стратегических групп
Объединить анализ, проводимый на этапах 4-6, для определения относительной конкурентной позиции каждой стратегической группы, интенсивности взаимной зависимости между всеми группами и потенциала для неустойчивости конъюнктуры отрасли, основанной на:
• устойчивости барьеров мобильности между группами,
• устойчивости рыночной власти между группами и покупателями и поставщиками отрасли,
• угрозе субститутов между группами,
• интенсивности внутреннего соперничества между группами.
Портер (1980) предлагает на этом этапе построить другую карту стратегических групп, аналогичную той, которую строили на этапе 3, но изменив ее для включения только одной конкурентной переменной по вертикальной оси и размещения различных сегментов рынка в отрасли так, чтобы стратегические группы конкурировали по горизонтальной оси. Рисунок 7.4 представляет такой график. Этот график будет действовать как эффективный визуальный вспомогательный инструмент для того, чтобы показать, какие группы испытывают противоречия стратегий. По определению стратегические группы будут применять различные стратегии, но будут вступать в столкновения, если их целевые покупатели останутся теми же.
Этап 9: выбрать членство в оптимальной стратегической группе
Мысленно приложить модель пяти сил стратегических групп на самые значительные слабые и сильные стороны фирмы. Выявить стратегическую группу, предоставляющую самую большую возможность для максимального использования сильных сторон фирмы и минимизации ее слабостей в условиях существующей стратегии фирмы, анализируя:
Сегмент покупателей
Рис. 7.4. Соперничество между стратегическими группами. Источник: адаптировано по Competitive Strategy: Techniques forAnalyzingIndustries and Competitors, by M. E. Porter, 1980, London: Collier Macmillan Publishers
• барьеры мобильности группы,
• рыночную власть группы,
• угрозу замены группы,
• угрозу соперничества с другими группами.
В дополнение к перечисленным специфичным факторам группы, Портер (1980) также полагает, что на выбор решения распространяются несколько специфичных факторов фирмы:
• эффекты масштаба возможностей фирмы относительно группы,
• затраты на вход относительно затрат других фирм данной группы,
• внутренние способности внедрить выбранную стратегию, состоя в данной группе,
• достаточно мощные ресурсы для преодоления барьеров мобильности для вступления в более привлекательные группы в будущем.
Этап 10: проанализировать отраслевое развитие
Проанализировать стратегические возможности и угрозы, которые дополняют радикальное изменение отрасли:
• Стратегические возможности отраслевого изменения:
1. Усовершенствовать существующую конкурентную структуру существующей стратегической группы фирмы или относительной позиции фирмы в данной группе.
