Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
В то время как практически все научные исследования начинаются с аналогичных теоретических определений, авторы исследования обязательно используют различное операционное определение для характеристики стратегических групп, начиная от размера и доли рынка и заканчивая различными показателями уровня исполнения расплывчатых описательных пунктов для определения различных стратегий (например, вертикальной интеграции, диверсификации, барьеров мобильности и т. д.).
Процесс применения метода
Этап 1: завершить анализ пяти сил отрасли на основании методологии, описанной в главе 6
Определить общую конкурентную структуру отрасли посредством проведения анализа пяти сил, которые проявляются с одной и той же интенсивностью конкурентного воздействия на все фирмы в отрасли.
1. Угроза входа.
2. Угроза субститутов.
3. Рыночная власть поставщиков.
4. Рыночная власть покупателей.
5. Внутреннее соперничество.
После этого начального этапа процесс анализа стратегических групп направляется на дальнейшее повышение качества анализа посредством определения уникальных воздействий членства в определенной стратегической группе на конкурентную позицию составляющих ее фирм.
Этап 2: выявить всех основных конкурентов в отрасли на основе конкурентных переменных
Все значительные члены отрасли должны быть определены на основании различных стратегических переменных значений в данной отрасли. Портер (1980) предлагает следующий перечень:
Специализация
Идентичность торговых марок Давление против напряжения Выбор каналов Качество продукции
Технологическое лидерство Вертикальная интеграция Финансовое положение по издержкам Обслуживание Ценовая политика
• Соотношение между собственными • Отношение с материнской и заемными средствами компанией
• Отношение к отечественному и иностранному правительству
Румелт (1981) предлагает основу, представленную на рис. 7.2, для определения элементов конкурентного измерения. На рис. 7.3 предлагаются компоненты для определения элементов конкурентного измерения (Gailbraith and Schendel (1983), Ackoff (1970), Dill (1958), Aldrich (1979). Эти перечни могут служит в качестве полезной стартовой площадки для «мозговой атаки».
Рис. 7.3
Этап 3: составить карту стратегических групп
Отделить перечень значительных конкурентов из этапа 2 в стратегические группы, то есть фирмы с похожими стратегиями и конкурентными позициями.
Было обнаружено, что группировка переменных по функциональной стратегии (например, стратегии производства, маркетинговой стратегии) является эффективным методом отбора критериев для отдельных стратегических групп (Sudharshan и др. (1991)).
Наилучшими источниками информации являются руководители высшего уровня и функциональные эксперты фирмы. Действительно, было обнаружено, что глубинные интервью с высшим руководством представляют собой эффективный метод, поскольку руководители высшего звена являются одним из лучших источников информации об альтернативных стратегиях, ключевых факторах успеха, капитала и навыков и барьеров мобильности (Mascaranhas and Aaker (1989)).
Проблема, с которой столкнется аналитик, состоит в оценке данных о прибыльности компаний, составляющих стратегические группы. Другие трудности, которые могут возникнуть, заключаются в сложностях с негосударственными фирмами. Даже если отраслевые фирмы ведут открытую торговлю, часто финансовая информация агрегируется для диверсифицированных фирм. Лучшее решение данной проблемы заключается в оценке государственных источников данных о прибыльности и в последующем применении результатов совместно с анализом затрат и анализом финансовых коэффициентов.
Затем на карту следует нанести различные группы, отражающие две самых значительных переменных, которые являются их отличительным признаком. Этот график будет приблизительно похож на рисунок, представленный в конце данной главы в разделе «Применение анализа стратегических групп в фармацевтической промышленности». Часто размеры кружков выбираются пропорционально доле рынка каждой стратегической группы. Глубокие знания об отрасли и итерационное обучение — два важных компонента, необходимых для выбора двух лучших измерений по осям координат на графике стратегических групп. Часто, если значимыми кажутся более двух конкурентных переменных, строится более двух карт стратегических групп. Кроме того, аналитик может обнаружить, что некоторые группы частично перекрываются, в то время как другие не могут быть определены данной моделью, поскольку не представляют никакой логической стратегии или радикально колеблются между стратегическими критическими значениями.
Этап 4: проверить стабильность барьеров мобильности между группами
Должны быть выявлены факторы, которые предохраняют фирмы в одной стратегической группе от конкуренции с фирмами другой стратегической группы. Портер (1980) предлагает несколько типов барьеров мобильности, которые могут быть стратегически относительными, в зависимости от конкурентной структуры отрасли по результатам анализа:
• Эффектов масштаба • Доступа к распределению
