Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
установленной или выбранной ею стратегической группе. Эта специализированная информация может применяться в анализе воздействия отраслевого развития на конкурентную структуру стратегических групп в рамках отрасли.
С помощью прогнозирования ожидаемых воздействий внутренних конкурентных инноваций или внешнего развития барьеров мобильности между стратегическими группами аналитик может выявить последующую угрозу входа или усиленного соперничества как в самой группе, так и между стратегическими группами. Из этого анализа аналитик может определить относительную будущую конкурентную позицию стратегической группы фирмы в рамках отрасли по различным сценариям. Этот анализ, в свою очередь, предоставит дальнейшие данные для оценки будущей конкурентной позиции фирмы в стратегической группе. Анализ стратегических групп предлагает аналитику два основных стратегических направления, связанных с отраслевой эволюцией:
1. Слабо активная стратегия. Здесь стратегия сконцентрировалась бы на страховании от риска ресурсов и способностей, необходимых для того, чтобы наилучшим способом справиться с переопределенными конкурентными параметрами, вызванными развитием отрасли. Основной механизм этой борьбы заключается в инвестировании для усиления существующих барьеров мобильности с целью усовершенствования существующей конкурентной структуры существующей стратегической группы фирмы или относительного положения фирмы в данной группе.
2. Интенсивно активная стратегия. В противовес предыдущей, интенсивно активная стратегия для борьбы с отраслевой эволюцией заключалась бы в отказе от борьбы с изменениями. Скорее фирма выбрала бы политику сокращения отраслевого изменения посредством инноваций, чем самой оказаться под влиянием инноваций. В крайнем случае, этот тип стратегии переопределил бы параметры конкуренции в условиях самой фирмы вместо борьбы с изменениями для получения выгоды от подстрекательства конкурента.
Каждая еще более интенсивная активная стратегия требует увеличения объема инвестиций в ресурсы и способности, необходимые для преодоления или, в идеальном варианте, обхода существующих барьеров мобильности с целью перехода к более привлекательным стратегическим группам или создания новой группы. Сопутствующий риск вознаграждения также выше.
Сильные стороны и преимущества
Детальность
Одной из главных сильных сторон анализа стратегических групп является его комплексность. При проведении анализа окружающей среды охватывается широкий спектр возможных переменных. Еще важнее то, что связи между переменными значениями окружающей среды гораздо крепче, чем связи, предлагаемые стандартизированными моделями SWOT. Анализ стратегических групп предлагает аналитикам несколько слоев все более точных аналитических процедур для
установления связи от обширной отраслевой структуры до стратегического применения на уровне конкретной фирмы.
Стратегическое направление отраслевого развития
Выявление стратегических возможностей и рисков, ассоциирующихся с отраслевой эволюцией, очень полезно при работе с изменениями. Более того, эта целостная перспектива, с точки зрения которой следует анализировать отраслевое развитие, представляет собой реальный инструмент для перехода от текущей стратегии к будущей. Анализ стратегических групп может помочь фирмам приложить принцип «дзюдо» конкурентной стратегии, заключающийся в том, чтобы сопротивляться традиционному подходу боксера и избежать прямого столкновения с пятью силами конкурентного давления. Кроме того, эта модель стимулирует аналитика более глубоко рассмотреть весь спектр групп для выявления инновационных путей меньшего сопротивления или, в идеальном случае, для создания новых путей посредством инновации.
Ориентирование на предложение
Анализ стратегических групп заполняет аналитический вакуум, оставленный другими типами стратегического анализа. Его ориентация на предложение проводит заполнение ниш другими в основном моделями, ориентированными на спрос, что предшествовало его генезису.
Обобщение однородных отраслей из разнородных
Без начального установления различий между отраслевой структурой, что обусловлено существованием стратегических групп, средние сравнения по отрасли не имеют значения в лучшем случае и вводят в заблуждение в худшем. Анализ стратегических групп часто проявляется в еще более точном стратегическом анализе в отличие от более традиционных подходов к сегментированию продукта/рынка и стереотипным определениям стратегических организационных единиц.
Положительные эффекты сильного единства группы
Питераф и Шэнли (Peteraf and Shanley (1997)) выявляют три типа положительных эффектов от фирм, работающих в надежном сообществе, как части стратегической группы:
• Эффекты координации. Подробное рассмотрение взаимных связей и общей зависимости между различными параметрами, которые составляют конкурентное измерение отрасли, представляет положительный мотив для кооперации. Это может проявить себя множеством способов, включая совместные предприятия, альянсы и кооперацию с целью совместного усиления барьеров мобильности и рыночной власти для увеличения прибыльности стратегической группы в целом с вторичным отношением к выгоде отдельной фирмы.
