Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Конкурентная позиция фирмы в стратегической группе также будет воздействовать на прибыльность составляющих эту группу фирм. Портер называет четыре фактора, которые влияют на конкурентную структуру внутри стратегических групп:
1. Интенсивность внутреннего соперничества между фирмами в одной и той же группе. Те же три фактора, которые определяют интенсивность соперничества между стратегическими группами, также имеют отношение к уровню абстрагирования внутри фирмы. Аналогично, удерживается одно и то же прямо пропорциональное соотношение между каждым фактором и прибыльностью фирмы.
• Число фирм в стратегической группе и распределение долей рынка между фирмами.
• Стратегическое расстояние между группами (то есть, значение стратегических различий между фирмами в стратегической группе).
• Рыночная взаимозависимость групп (то есть, частичное совпадение сегментирования рынка и дифференциации товара/услуги между фирмами в стратегической группе).
2. Эффекты масштаба. Если потенциал для эффекта масштаба все еще существует на рынке стратегической группы, тогда фирмы с наибольшей долей рынка смогут пользоваться преимуществом особенных структур затрат.
3. Стоимость входа в стратегическую группу. Затраты на вход в стратегическую группу определяются несколькими факторами:
• Особые ресурсы, доступные входящей в группу фирме, возможно, обеспечиваются основными заемными правами, приобретенными в других стратегических группах или отраслях.
• Своевременность входа.
4. Организационные способности внедрить выбранную фирмой стратегию. Даже если каждая другая конкурентная переменная оставалась бы постоянной, некоторые фирмы все равно оставались бы более прибыльными, чем другие вследствие особых организационных навыков и способностей, которые проявляют себя в более успешном применении на практике и более высокой прибыльности.
Портер (1980) представляет «ниспадающий поток» пяти сил, который определит прибыльность отрасли, прибыльность стратегических групп в отрасли и прибыльности отдельных фирм внутри стратегических групп. Важная задача аналитика состоит в наилучшем позиционировании ресурсов фирмы и ее способностей для извлечения выгоды из возможностей и защиты против угроз
окружающей среды или ухода от них. Отбор наиболее привлекательной группы в отрасли, в которой следует конкурировать, является важным компонентом данного процесса. Выбор подходящей стратегии снижения затрат, дифференциации и фокусирования в стратегической группе, которая обеспечит наибольшую вероятность получения конкурентного преимущества, — это стратегическая цель данной концептуальной модели (см. рис. 7.1).
Ценность анализа стратегических групп может быть определена из рассмотрения текущих стратегических вопросов, к которым необходимо обратиться при решении проблем отраслевого развития. Портер (1980) полагает, что у фирмы существует несколько стратегических возможностей во время изменений.
1. Усовершенствовать существующую конкурентную структуру существующей стратегической группы фирмы или относительную позицию фирмы в данной группе.
2. Перейти к лучшей стратегической группе в поисках более строгого стратегического соответствия.
3. Перейти к другой группе и усовершенствовать конкурентную структуру данной новой группы.
4. Создать абсолютно новую стратегическую группу.
Следует отметить, что активная интенсивность этих стратегий увеличивается, 1) будучи наименее активной и 2) будучи наиболее активной. В этом заключается основное значение анализа стратегических групп. Существует небольшое место и для реактивной стратегии в данной модели. Применяя анализ стратегических групп, аналитик попадает под воздействие ряда компромиссных решений интенсивности активной стратегии. Сравните это с традиционным компромиссом между активными и реактивными стратегиями, которые включают в себя многие другие модели.
Некоторые из стратегических рисков, представленные эволюцией отрасли, включают в себя (Портер, 1980):
1. Угроза входа со стороны других стратегических групп.
2. Ослабление барьеров мобильности.
3. Ослабление рыночной власти.
4. Риски инвестирования для увеличения существующих барьеров мобильности.
5. Риски инвестирования для преодоления барьеров мобильности для поддержания перехода к другим стратегическим группам или создания абсолютно новой стратегической группы.
Нижняя часть рис. 7.1 показывает разносторонность данной модели не только для направления текущей стратегии, а также для обращения к критическим вопросам отраслевого развития. Разработка текущей стратегии, обсуждавшаяся ранее, очень полезна при определении относительной прибыльности различных стратегических групп, причин этой прибыльности и того, как эти пять сил взаимодействуют для создания различных интенсивностей факторов мобильности в стратегических группах. Посредством этого аналитического процесса аналитик выстроит детальную информацию о конкурентной среде, возникающей перед фирмой в
Рис. 7.1. Позиция стратегической группы, анализ в отрасли, иерархия анализа. Источник: схематическая адаптация концепций Porter, М. Е. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980, London: Collier Macmillan Publishers
