Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Экономика -> Фляйшер К. -> "Стратегический и конкурентный анализ" -> 43

Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.

Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Под редакцией д. э. н., проф. И. М. Степнова и к. э. н. Ю. А. Ковальчук — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. — 541 c.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка): flaisher2005stikonk_an.pdf
Предыдущая << 1 .. 37 38 39 40 41 42 < 43 > 44 45 46 47 48 49 .. 252 >> Следующая

Другая слабая сторона модели пяти сил заключается в недостатке детального понимания важности социополитических факторов. Данная модель только косвенно охватывает влияние социополитических факторов в условиях каждой конкретной из пяти сил. Однако усиливающееся значение социополитической стратегии, кажется, наделяет государство и другие социальные факторы правами якобы отдельной шестой силы. Без учета этого обстоятельства аналитик рискует просмотреть влияние социополитических факторов, которые лежат вне области действия этих пяти сил, но, тем не менее, оказывают прямое воздействие на конкурентные показатели отрасли.
Изначально Портера критиковали за игнорирование сложной задачи по разработке строгого анализа отрасли и за провал в предоставлении методологии для выбора и внедрения одной из трех обобщенных стратегий низких затрат, дифференциации или масштаба. В ответ на это в 1985 г. Портер предложил модель цепи издержек, которая была адресована к проблемам применения. (Для более детального изучения цепи издержек см. главу 9.)
Основа также может быть тавтологичной, это означает, что фирмы в привлекательных отраслях успешны. Они успешны потому, что они находятся в привлекательных отраслях (Black & Boal, 1994). Вопрос о том, что происходит сначала, организационный или отраслевой успех, остается проблематичным.
Другое важное ограничение данной модели отмечено самим Портером. Данная модель связана со структурными проблемами, а не с проблемами продольного анализа. Структурная проблема обращена к тому, что делает некоторые отрасли и некоторые позиции в этих отраслях привлекательными. Она прямо не адресована тому, почему и как некоторые фирмы первыми могут получить привилегированные позиции, и почему некоторые фирмы могут удерживать эти позиции с течением времени, а другие — нет (Black & Boal, 1994).

Другие недостатки исходят из косвенного совета, предлагаемого менеджерам для формирования стратегии. МакВилльямс и Смарт (МсWiШams & Smart (1993)) отметили, что данная модель неправильно ориентирует менеджеров обращать внимание на характеристики отраслевого уровня, стимулируя их размещать ресурсы под влиянием отраслевой структуры, даже в том случае, если их фирма может и необязательно выгадать от изменений, таким образом позволяя конкурентам «прокатиться за счет других» и получить выгоду от ресурсов другой фирмы. Такой курс действий может быть оправдан только в том случае, если организационная структура является доминирующим определяющим признаком уровня исполнения фирмы. Недавние доказательства нескольких исследователей показали, что это не так (Rumelt, 1991; Roquebert, Phillips, & Dean, 1993). Они отмечают, что в лучшем случае структура отрасли насчитывает от 8% до 15% различий в уровне исполнения. Более того, стратегии, основанные на рыночной власти, могут нанести вред фирме. Карр (Сагг (1993)) в анализе отрасли по производству деталей для машиностроения обнаружил, что фирмы, использующие стратегию, основанную на рыночной власти, в значительной степени снижали уровень своего исполнения по множественным показателям по сравнению с конкурентами, которые следовали стратегии на основании ресурсов.
Процесс применения метода
Процесс применения модели пяти сил в особенности включает в себя два основных этапа и несколько подэтапов. Первый этап состоит в сборе информации для выявления характеристик каждой силы (см. рис. 6.1) и для изучения и оценки их влияния на отрасль. Рисунок 6.2 предлагает факторы, которые могут использоваться для определения степени воздействия каждой силы. В то время как большая часть информации, требуемой на данном этапе, может быть получена из вторичных источников, следует проконсультировать первичные источники для усовершенствования объективности данного анализа.
Потенциальные
вступающие на рынок фирмы
Поставщики Конкуренты Покупатели Покупатели
отрасли

А
Субституты
Рис. 6.1. Обобщенный процесс применения метода


Входные барьеры
Экономии масштаба
Различия в изделиях, право продажи которых принадлежит одной фирме
Идентичность торговых марок
Стоимость переключения на другие товары
Потребности в капитале
Доступ к распространению
Абсолютные ценовые преимущества
Кривая собственного обучения
Разработка собственного малозатратного товара
Правительственная политика
Ожидаемое отношение
Новые вступающие на рынок фирмы
Факторы, определяющие соперничество
Отраслевой рост
Постоянные издержки/добавленная
стоимость Прерывающийся излишек
производственных мощностей
Товарные различия Идентичность торговых марок
Стоимость переключения
на другие товары Концентрация и баланс Информационная комплексность Диверсификация конкурентов Корпоративные доли Выходные барьеры
Поставщики
Рыночная власть продавцов
Конкуренты отрасли
Угроза вступающих на рынок новых фирм
Интенсивность соперничества
Рыночная власть покупателей
Покупатели
Угроза субститутов
Факторы, определяющие власть поставщиков
Дифференциация вводимых ресурсов
Стоимость переключения на другие товары поставщиков и фирм в отрасли
Предыдущая << 1 .. 37 38 39 40 41 42 < 43 > 44 45 46 47 48 49 .. 252 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed