Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
General Electric постепенно добавляла и убирала факторы в соответствии с изменениями в отрасли в целом и в самой компании. Например, от середины до конца 1970-х гг. инфляция, циклы деловой активности и энергетический кризис были добавлены к перечню переменных.
Большинство из 200 стратегических плановиков General Electric работали без сайтов стратегических организационных единиц, а только в маленьких группах, расположенных в штаб-квартирах в Фэйрфилде, штат Коннектикут. Нижеследующее подтверждает процесс планирования в General Electric с использованием экрана бизнеса:
• Высшее руководство передавало «спорные вопросы планирования» плановикам стратегических организационных единиц по различным социоэкономическим темам, как, например, территория США — прямые иностранные инвестиции.
• Стратегические организационные единицы отвечали и активным, и реактивным стратегиям, направленным на эти проблемные вопросы планирования, и посылали их промежуточным планирующим организационным единицам, названным секторами.
• Эти секторы играли три роли: 1) работали с высшим руководством по созданию и контролю роста в условиях комплексности крупнейшей в мире корпорации-конгломерата; 2) работали с плановиками стратегических организационных единиц для информирования штаб-квартир о текущих стратегиях своих подразделений; и 3) работали над проектами стратегического планирования, выходящими за рамки охвата плановиков стратегических организационных единиц.
• Эти проекты планирования утверждались в планах секторов, которые предоставляли основной стимул для последующего развития ведущей корпоративной стратегии. Значительная часть плана каждого сектора также включала в себя стратегические планы относительно оптимального числа растущих организаций и организаций, находящихся в стадии зрелости,
_с целью поддержания сбалансированного портфеля наряду со стимулированием роста.
General Electric была очень удовлетворена этой организационной структурой, основанной на экране бизнеса, потому что она сделала планирование более однородным и обеспечила более сильный контроль вследствие его интеграции.
Применение контроля с помощью дисциплины экрана бизнеса отразилось во многих радикальных стратегиях. Крупные инвестиции были сделаны в отрасли обслуживания, как, например, обслуживание компьютерных сетей, финансовые услуги, телетрансляция и кабельное телевидение. Международная диверсификация породила рост в объемах мировых продаж, который увеличился с 13% в валовых прибылях в 1966 г. до 40% в 1976 г. В соответствии с показателями экрана бизнеса, ресурсы от организаций с низким уровнем исполнения, с низкой стабильностью бизнеса и низкой привлекательностью отрасли были переведены к более обещающим стратегическим организационным единицам. Это стратегическое поведение в результате отразилось в отторжении широкого спектра организаций, начиная от компьютеров, образовательного оборудования и материалов и заканчивая медицинским оборудованием в Бельгии и европейскими розничными магазинами. В дополнение к этим усилиям General Electric инициировала основные изменения для увеличения своего контроля над так называемыми неконтролируемыми факторами экрана бизнеса: например, компания учредила лобби в Вашингтоне для укрепления своей социополитиче-ской стратегии и результатов.
Все было прекрасно с General Electric и экраном бизнеса до 1983 г., когда главный директор-распорядитель Джек Уэлч радикально сократил плановый отдел. Вместо фокусирования внимания на создании и поддержании конкурентного преимущества Уэлч оценил, что небольшая армия плановиков General Electric была слишком сильно увлечена операционными и финансовыми мелочами, несмотря на их увеличивающуюся изоляцию от ежедневных проблем линейных менеджеров. Многие компании последовали пути в соответствии с новой парадигмой стратегии «Управления полным качеством», за которой последовала массивная волна корпоративного отторжения, процесса организационной перестройки и возвращения к основным компетенциям.
Источник: адаптировано по «GE's Planned Prognosis)), John Thackaray, 1978 Management Today, стр. 66-69.
Резюме FAROUT
1 2 3 4 5 F A R О U т Ориентирование на будущее. От настоящего до очень скорого будущего. Необходимо проследить с течением времени, чтобы система была более эффективной.
Точность. Средняя степень. Может быть субъективно выработана или получена посредством методов консенсуса. Методы консенсуса увеличивают уровни точности.
Ресурсная эффективность. Средняя степень. Более высокая точность требует выработки некоторых количественных данных об отраслевых факторах и позиции бизнеса. Вероятна высокая ресурсная эффективность в том случае, если только принимаются субъективные предположения.
Объективность. Средняя степень. Зависит от используемых данных. Субъективные данные снижают объективность; методы консенсуса и использование данных экспертов увеличивают ее.
Полезность. Средняя. Относительно простой способ проведения оценки общей стратегической позиции. Обычно требует применения дополнительных и более точных инструментов для увеличения полезности. Вырабатывает только упрощенные альтернативы стратегии среди развивающихся, защищающихся, «собирающих урожай» и покидающих рынок организационных единиц.
