Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Исторический опыт
В самом центре стратегического планирования находится необходимость создания соответствия между целями, возможностями организации и условиями окружающей среды, в которой она функционирует. Тактическое проявление данного императива стратегии представляет собой размещение ресурсов для конкурирующих внутренних возможностей. Это — достаточно противоречивое задание для целевых компаний, но оно может быстро превратиться в задачу непоправимой сложности для диверсифицированной фирмы. Тем не менее, в течение периода с 1950-х гг. до 1960-х гг. неопровержимая логика диверсификации состояла в том, что «распыляла» риск и предлагала фирме более широкий мир возможностей. Наиболее значительным подтверждением, однако, была непре
кращающаяся вера в профессиональные управленческие навыки, особое значение которым придавалось школой процесса управления в том смысле, что оцененные профессиональные деловые навыки могли бы быть применимы по всему миру в различных сферах бизнеса (Gould & Luchs, 1993).
Многие программы по подготовке магистров экономики управления начинают рассматривать менеджмент как науку, которая может систематически прилагаться к фундаментальным принципам более широкого спектра бизнеса. Поддерживаемая академической основой, новая внешняя среда бизнеса внесла оптимистическое веяние. Выпускники этих программ по подготовке магистров экономики управления, уверенные в том, что эта подготовка может проявить особенно комплексную и диверсификационную стратегию корпоративного уровня, начали создавать конгломераты, состоящие из многих невзаимосвязанных организаций различных отраслей бизнеса. Управленческие навыки рассматривались как движущая сила обычно принимаемого убеждения в том, что совокупность организационных единиц конгломерата более ценна под направлением стратегии корпоративного уровня, чем если бы отдельные составляющие его предприятия функционировали в условиях структуры собственности другого типа. Согласно данной стратегии, десятилетия эмпирического развития вызывали меньше эмпирических, теоретических или анекдотичных проблем.
В конце 1960-х гг., однако, многие из этих корпораций-конгломератов начали испытывать времена бездоходного роста. Когда в начале 1969 года акционерный рынок потерпел фиаско, принятая форма управленческой теории была поставлена под сомнение. Увеличивающаяся сложность создания соотношения между целями диверсифицированного конгломерата, его возможностями и конкурентной окружающей средой начала ставить под сомнение способности даже общепризнанных, профессиональных менеджеров. Тем, что требовалось, была практическая основа направления процесса размещения ресурсов среди многих широко диверсифицированных организаций в типичном портфеле, который затем переходил в корпоративную стратегию. На рынке по-прежнему оставался большой спрос на управленческие теории для того, чтобы вновь подтвердить школу управления на основе планирования, организации и контроля, и чтобы, несмотря на увеличивающуюся сложность и турбулентность условий окружающей среды, менеджеры все же могли бы управлять диверсифицированными корпорациями посредством количественного анализа и систематического применения общепризнанных управленческих принципов. Матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» удовлетворяла этот спрос посредством предложения практической модели, разработанной для упрощения стратегии корпоративного уровня все более разнообразных и комплексных корпораций.
Другие факторы, которые способствовали созданию Бостонской матрицы, включали в себя экономические мотивы. Стремительный рост в 1950-х и 1960-х гг. увеличил спрос на фонды. За этим последовало давление инфляции в 1970-х гг., которое жестко повлияло на относительную привлекательность внешней капитализации. В результате фирмы начали искать пути роста посредством внутреннего финансирования.
Интересно то, что портфель моделей планирования был разработан в двух областях: в плановом отделе General Electric и Бостонской консалтинговой группе. Тем не менее, General Electric обычно считалась первой в разработке сравнительной матрицы «рост — удельный вес в обороте рынка». В начале 1960-х гг. консультанты по управлению General Electric McKinsey & Со. разработали концепцию независимых стратегических организационных единиц. Этот новый подход рассматривал фирму как портфель независимых стратегических организационных единиц, которые самостоятельно вносят свой вклад в прибыльность и рост фирмы. Принцип работы таких единиц заключался в том, что диверсифицированная фирма могла бы быть поделена на различные рынки товаров/услуг, которые она обслуживает. Каждую независимую стратегическую организационную единицу затем размещали в матрице 3 х 3 на основании ее конкурентной позиции и мощности рынка. Стратегия размещения ресурсов затем определялась на основании положения, занимаемого данной организационной единицей. (Для более детального изучения делового экрана General Electric см. главу 5.)
Вскоре после этих пионерских достижений в General Electric, Бостонская консалтинговая группа подвергла шторму мировой бизнес, представив матрицу «роста — удельного веса в обороте рынка». Первое коммерческое приложение данной концепции имело место в 1969 году, при вовлечении клиентов Mead Corporation. Ее интуитивная привлекательность и яркая образность, совместившиеся с появлением количественного анализа, привлекли интерес многих специалистов в области стратегического планирования для легализации инструмента управления диверсифицированной многокомпонентной корпоративной стратегией.
