Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Каждая рекомендация о финансировании официально представляется в виде письменного предложения, описывающего относительные достоинства вложений. По крайней мере, каждое предложение должно содержать в себе следующие элементы:
• Анализ структуры издержек/выгод.
• Метрику для оценки будущего успеха.
• Цели будущей работы.
• Анализ чувствительности на основе различных сценариев и предположений. Распространенной является пессимистичная, «статус кво»/нейтральная или оптимистичная основа.
• Интеграция с общеорганизационной стратегией и существующими проектами.
Этап 4: ранжировать возможности конкурентоспособных стратегических инвестиций
Затем составляется ряд критериев, на основе которых следует судить об относительных достоинствах каждого предложения. В то время как нет универсального ряда оценочных критериев, он должен быть аналитически строгим и применяться беспристрастно. Некоторые распространенные критерии, которые необходимо включить, таковы:
• Результативность прошлых инвестиций стратегических средств.
• Прогнозируемые затраты/прибыли новых предложений по сравнению с текущей и предсказываемой результативностью существующих проектов и стратегий.
• Узость стратегического сочетания новых предложений со стратегией фирмы и прошлыми инвестициями.
• Рискованная характеристика каждого предложения наряду с воздействием, которое оно будет оказывать на общую рискованную ситуацию фирмы.
• Рассмотрение выгод, связанных с финансовым левереджем, если предложения требуют финансирования внешнего долга.
• Практическое обсуждение схемы финансирования предложения в краткосрочный, среднесрочный или долгосрочный период и воздействия на общий баланс наличности фирмы.
Этап 5: выбрать предложение по стратегическому финансированию
После проведения каждого предложения через все эти фильтры отбираются предложения, оптимальные для инвестиций. Этот этап часто требует значительной итерации для изменения или совершенствования предложений. Кроме того, в ходе этого процесса полезно искать рекомендации менеджеров различных типов. Это — одна из значительных сильных сторон программирования стратегических фондов. Чем больше осуществленных внутренних консультаций, тем более устойчивыми станут предложения. Процесс вскоре становится самонаправляемым, поскольку менеджеры приобретают полные сведения о стратегии фирмы и синергизме функциональных областей и организаций фирмы. В результате фирма становится в большей степени направленной на внедрение стратегии, потому что подход программирования стратегических фондов вводится в корпоративную культуру.
Этап 6: инициировать официальное разрешение на стратегические фонды
После того как предложения были отобраны для финансирования, требуются сумма, временные рамки и процедуры по осуществлению программирования стратегических фондов. Это — граница третьей стадии, бюджетирования. Первый год стратегического инвестирования должен входить в годовой бюджет и систему управленческой информации.
Этап 7: оценка результатов деятельности и контроль над ними
Для наблюдения за реализацией каждого выбранного предложения по стратегическому финансированию можно использовать множество методов, как, например, дисперсионный анализ, финансовый анализ и сбалансированные меры оценки. Сведения, приобретенные на данном этапе, можно применять для совершенствования критериев отбора будущих циклов программирования стратегических фондов.
На данном этапе организационная структура будет диктовать тип и интенсивность оценки результатов работы и контроля. На то, как выполняется этап 7, огромное воздействие будут оказывать разные культуры и отрасли. Некоторые примеры явных различий таковы:
• официальные против неофициальных;
• централизованные против децентрализованных;
• иерархичные против горизонтальных;
• ориентированные на производство/процесс против ориентированных на рынок против финансово ориентированных.
Важным моментом программирования стратегических фондов является осознание того, что организации могут потребоваться значительные структурные или системные изменения для одобрения перспективы, ориентированной на будущее. Например, оптимальный результат мог бы быть подорван несоответствующими системами оплаты труда. Так, например, вознаграждение функциональных руководителей, менеджеров и, вполне возможно, персонала должно быть изменено с целью стимулирования и поощрения поведения, направленного на перспективу. Аналогично, с процессной точки зрения, программирование стратегических фондов должно быть включено в систему управленческой информации.
Обобщающая схема процесса программирования стратегических фондов представлена на рис. 26.3. Также, для получения более приближенной к жизни информации о применении данного метода смотрите раздел «Ситуационный отрывок: программирование стратегических фондов в Merck & Со.».
Ситуационный отрывок: программирование стратегических фондов в Merck & Со.
Фармацевтическая отрасль полна риска. Масштабные невозвратимые инвестиции в научные исследования и опытные разработки должны осуществляться в свете значительных неопределенностей. В дополнение к этому риску, имеют место постоянно увеличивающиеся затраты на точные и прикладные исследования. Рассмотрим проявления этих рисков:
