Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
мирование стратегических фондов надлежащим образом не связано с системой управленческой информации, системой определения качества работы или компенсационной структурой, оно будет продолжать подвергаться значительному риску провала.
Тенденция к бюрократизму. Формальный и систематический подход данной модели предрасполагает ее к внутренним опасностям превращения в безрезультатное упражнение по форме и пустое по содержанию. Весомые аргументы против этой потенциально разрушительной тенденции заключаются во введении в официальный процесс столько менеджеров, сколько это только возможно. При отборе вводимых ресурсов руководство должно искать людей, которые проявляют «нестандартное» мышление, и дополнять их линейными аналитическими типами для создания оптимального сочетания творчества и реализма. Управленческая команда должна также получать идеи от персонала, который часто является источником проницательности, рожденной при тесном контакте с покупателями.
Большие временные и материальные затраты. Программирование стратегических фондов требует много времени и является дорогостоящим методом и, таким образом, может быть не стоящим для практического применения более мелкими фирмами. Скорее, эти фирмы могли бы неофициально объединить стратегическое планирование с процессом бюджетирования. Условия, в которых программирование стратегических фондов будет стоящим методом, таковы (Anthony & Govindarajan, 1998): имеется полное согласие со стороны высшего руководства; фирма является крупной и комплексной; фирма работает в относительно нестабильной внешней среде, но прогнозирование можно все же провести с разумной долей точности.
Если окружающая среда стабильна, будет достаточно планов на случай непредвиденных обстоятельств. Если окружающая среда настолько нестабильна, что делает невозможным осуществление достаточно точных предсказаний, программирование стратегических фондов, вероятно, будет бессмысленным.
Процесс применения метода
Процесс программирования стратегических фондов на практике будет различаться в зависимости от компании и ее организационной культуры. Программирование стратегических фондов гораздо в большей степени является инструментом тактического планирования, нежели конкретным методом стратегического планирования. Так, он представляет собой только часть более масштабной основы, объединяющей в себе определение качества работы, управленческий контроль, компенсирование руководителей и методологию оперативного бюджетирования.
Прежде чем применять подход программирования стратегических фондов, однако, следует установить аналитические границы, определяющие стратегические организационные единицы, а также стратегии для каждой организационной еди
ницы фирмы. Это не предотвращает возможности разработки новых или модифицированных стратегий в процессе планирования стратегических фондов. Напротив, каждая деловая стратегия обычно строится в ходе процесса разработки стратегии, что находится вне рассмотрения данной главы. Тем не менее, результативность работы фирмы часто повышается, если между тремя стадиями процесса стратегического планирования установлена проницаемая мембрана.
Этап 1: определить существующие финансовые мощности фирмы
Количество наличных ресурсов, вырабатываемых различными стратегическими организационными единицами, должно получаться по потребности в наличности существующих стратегических организационных единиц для определения положения фирмы по чистым фондам. Это определит базовый уровень фондов, доступных Для стратегического программирования.
Здесь уместно использовать формулу Du Pont, разлагающую на составные части формулу прибыли на собственный капитал:
Прибыль на собственный капитал = Заемный капитал х Оборачиваемость активов х Чистая прибыль
Общие активы (год f -1)
Прибыль на собственный капитал =
Собственный капитал (год г -1) Продажи (год 0 Чистый доход (год г)
Общие активы (год t -1) Продажи (год г)
где год t = текущий год, год t- 1 = прошлый год.
В отличие от традиционного использования этой формулы в качестве аналитического инструмента для разбора финансовых результатов деятельности, формула Du Pont также может быть использована для оценки финансовых результатов следующего года каждой стратегической организационной единицы.
Пролажи слелующего гола - Оборачиваемость активов х Общие активы (год t)
Чистый лохол слелующего гола: Чистая прибыль (год t) х Продажи (год f)
Дополнительный собственный капитал слелующего гола: Коэффициент прибыли, не распределяемой по дивидендам х Чистый доход (год t)
Общая залолженность слелующего гола: Общие активы (год t + 1) -Общий долг (год t +1)
Бесспорно, эти оценки являются достаточно грубыми приближенными значениями, но предоставляют хорошую основу для того, чтобы аналитик мог установить базовый уровень фондов, созданных существующими стратегическими организационными единицами. Подходу Du Pont внутренне свойственно поддержание статуса кво в условиях рыночного спроса, относительной конкурентной позиции стратегической организационной единицы и стабильной финансовой политики. Резкие колебания во внешней среде или значительные изменения
