Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
• Отсутствие критериев приоритетности. Для меньшинства фирм, которые успешно преодолели естественную тенденцию фиксирования на краткосрочных проблемах, недостаток прочной основы для оценки относительной значимости различных компонентов стратегического плана часто затмевает оптимальный курс действий.
• Недостаток организационной структуры. Многие фирмы особенно богаты трудовыми ресурсами, но все же терпят неудачу при внедрении стратегического планирования. Этот провал обычно можно отнести к плохой организационной структуре и системам. Если стратегия сформулирована, работа проделана только наполовину. Фирма полностью зависит от использования в качестве средства для достижения цели своего наиболее ценного актива — трудового таланта — для превращения мечты в реальность. Без обеспечения менеджеров подходящими для осуществления этого инструментами, стратегия часто остается на прежнем месте.
Существует логическое объяснение тому, почему успешное долгосрочное планирование часто страдает от неудачного внедрения на практике. С целью
управления задачей менеджерам необходима основа для принятия решений, от которой можно было бы оттолкнуться и на которой базировать свою точку зрения. Рассмотрим параметры управления операционными решениями. Многие фирмы преуспели в эффективном управлении операционными переменными. Это неудивительно, зная об устойчивой основе принятия решений, предоставленной им: бюджеты, управление операциями и контроль тесно связаны и объединены в определении качества работы и системе компенсирования. Все эти механизмы обеспечивают четкие связи между возможными мероприятиями и воздействиями на высоко специализированные финансовые и функциональные цели. Следовательно, менеджерам предоставлен сырой материал для принятия компромиссов между возможностями размещения конкурентных ресурсов.
В полную противоположность этому, стратегическое планирование часто не предлагает менеджерам устойчивую основу для принятия решений, которая необходима им для внедрения инициатив долгосрочного планирования. Скорее, стратегическое планирование обычно становится «смутной» задачей, которая не обеспечивает менеджерам никакой основы для компромиссов между возможностями размещения конкурентных ресурсов.
Программирование стратегических фондов разработано с целью заполнения этого вакуума посредством предоставления основной связи между формулированием стратегии и ее внедрением. Посредством внедрения программирования стратегических фондов менеджерам предоставляются инструменты, необходимые для принятия эффективных долгосрочных решений. Вооружившись систематической основой принятия решений для управления долгосрочными задачами, менеджеры будут в гораздо большей степени настроенными на правильное определение стратегических компромиссов по долгосрочным решениям о размещении ресурсов, так необходимых для последующего стратегического успеха.
Стратегическое обоснование и его применение
Общий способ составления цикла планирования показан на рис. 26.1. Первая стадия — это разработка стратегии, за которой следует программирование стратегических фондов и, в конце концов, финансовое планирование. Последовательно уменьшающиеся размеры фигур, соответствующих каждой стадии, отражают сокращающийся масштаб каждого успешного цикла, от общего до специфичного. Часто фирмы формулируют стратегию слишком рано в цикле планирования, но особенные рекомендации по практическому применению выдаются только на финальной стадии. Это означает, что каждый год процесс годового финансового планирования выдвигает определенные задачи, цели, места размещения ресурсов и организационные инструменты только на следующий год. Таким образом, первой стадии — формальному планированию — и третьей стадии — финансовому планированию — уделяется наибольшее внимание. Где-то в этом процессе программирование стратегических фондов часто теряется или игнорируется.
Построение стратегии
7
Программирование
стратегических
фондов
X
Финансовое планирование
Цикл 1
Цикл 2
Цикл 3
Уменьшающийся масштаб и временные рамки
Рис. 26.1. Три цикла процесса планирования
Этот очень распространенный сценарий вызывают три взаимозависимых фактора: 1) часто существует ощутимый недостаток крайней необходимости, связанной с программированием стратегических фондов, потому что, в то время как ассоциированные издержки учитываются в текущем году, прибыли от стратегических фондов присуждаются фирме в последующие годы; 2) многие менеджеры предрасположены к работе по четко установленным планам, связанным с численными финансовыми планами, а не с расплывчатыми, качественными и неопределенными долгосрочными решениями, которые являются сферой программирования стратегических фондов; 3) большинство систем определения качества работы и компенсации обеспечивают неправильную, но полностью рациональную инициативу «краткосрочности». Неудивительно, что программирование стратегических фондов проигрывает битву за «долю мнения» циклу финансового планирования. Это представляет собой разрушительное упущение, потому что программирование стратегических фондов служит нескольким важнейшим целям:
