Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Ресурсная эффективность. Высокой степени. Анализ финансовых коэффициентов требует относительно малых инвестиций для своего проведения, поскольку методология успешно установлена, является систематической, и вводимые переменные свободно доступны.
Объективность. Высокой степени. Высоко количественный анализ, основанный на открыто проверенных вводимых переменных.
Полезность. От низкой до средней степени. Анализ финансовых коэффициентов только выявляет симптомы, основанные на опытной информации. Так, он действует в качестве запаздывающего показателя, выявляющего для аналитика проблемы или возможности, которые уже установлены или появляются. Анализ не предлагает стратегического направления.
Своевременность. Высокой степени. Финансовый анализ может быть выполнен более быстро, чем большинство других методов, использующих уже доступные данные для большинства открытых акционерных компаний. Этот анализ занимает больше времени, если проводится частными компаниями, от которых не требуется открывать то же самое количество финансовой информации, как от открытых акционерных компаний.
Сопутствующие инструменты и методы
• Анализ стоимостных цепочек • Анализ стратегических групп
• Анализ уровня устойчивого роста • Отраслевой анализ
• Программирование стратегических фондов • $\\ЮТ-анализ
• Анализ функциональных возможностей и ресурсов
Литература
AICPA Web site at www.aicpa.org/cefm/index.htm
Atrill, P., & McLaney, E. (1997). Accounting and finance for non-specialists (2nd ed.).
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Beechy, Т. H., & Conrod, J. E. D. (2000). Intermediate accounting. New York:
McGraw-Hill Ryerson Limited. Foster, G. (1986). Financial statement analysis (2nd ed.). Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall.
Fraser, L. M., & Ormiston, A. (2001). Understanding financial statements (6th ed.). Upper
Saddle River, NJ: Prentice-Hall. Internet Finance Resources Web site at www.lib.lsu.edu/bus/fmance.html Porter, M. (1980). Competitive strategy. New York, NY: Free Press.
Revsine, L., Collins, D. W., & Johnson, W. B. (1999). Financial reporting and analysis.
Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. Sammon, W. L., Kurland, M. A., & Spitalnic, R. (1984). Business competitor intelligence:
Methods for collecting, organizing and using information. New York, NY : John Wiley
& Sons.
Schoenebeck, K. (2001). Interpreting andanalyzingfinancialstatements (2nd ed.). Upper
Saddle River, NJ: Prentice-Hall. The Financial Data Finder, Ohio State University, Web site at
www .cob.ohio-state.edu/dept/fin/overview.htm The Syndicate Finance Web site at www.moneypages.com/syndicate/finance/ Van Home, J., & Wachowicz, J. (1998). Fundamentals offinancial management (10th ed.).
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Глава 26. Программирование
стратегических фондов
Краткое описание
Программирование стратегических фондов — это официальный процесс стратегического планирования, обеспечивающий связь между формулированием и внедрением стратегии посредством определения задач, стратегий и приоритетов компании; определением сферы потенциальных стратегий, соответствующих корпоративным целям; решением о том, каким стратегическим программам следовать; и внедрением выбранных программ посредством размещения ресурсов и обязанностей через формальные механизмы экономического анализа эффективности намечаемых капиталовложений и контроля.
Исторический опыт
Для фирм жизненно важным является следование новым стратегиям, а также одновременное сохранение существующих. Поскольку условия окружающей среды или спрос меняются, эффективность старых стратегий понизится. С целью гарантирования будущего процветания или даже выживания фирмы новые стратегии следует активно разрабатывать до крушения установленных стратегий. В то время как тысячи теорий стратегии предлагают аналитику рекомендации по формулированию стратегий, по вопросу размещения ресурсов среди конкурентных стратегий существует относительно малое количество рекомендаций.
Внедрение на практике долгое время было слабым звеном в теории конкуренции и стратегии. Распространенным недостатком, о котором говорили менеджеры и принимающие решения специалисты, была высокая степень абстрактности. Часто корпоративные стратегии, превосходно разработанные, сводились к нулю из-за недостатка эффективной методологии практического применения. Большая степень обобщенности, присущая многим теориям стратегии, делает их непрактичными в применении. Источники этой неудовлетворенности многочисленны и разнообразны:
• Деловая стратегия в основном как общественная наука. В отличие от точных и прикладных наук, область деловой стратегии не предлагает практикам много универсальных законов применения. Появление неконтролируемых факторов, как, например, социальная природа и турбулентные окружающие среды, делает деловую стратегию в большей степени похожей на искусство, нежели на науку.
• Недостаточное ориентирование на будущее. Широко распространяющееся воздействие установленных и ориентированных на прошлый опыт систем бухгалтерского учета, по которым судят о большинстве менеджеров, ведет к фиксированию краткосрочных результатов и финансовых результатов за следующий квартал.
