Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Принимающие решения специалисты должны оставаться бдительными в отношении естественной человеческой тенденции возвращаться к использованию ограниченного числа инструментов. Система ГАЫОГГТ разработана, чтобы помочь устранить эту тенденцию, требуя от аналитика рассмотреть применение каждого инструмента каждый раз, когда необходимо проводить анализ.
В-третьих, некоторые специалисты, принимающие решения, станут беспокоиться о том, что применение данных методов чьей-либо компанией и ее конкурентами может привести к ряду решений, типа «и я тоже», сокращающему, таким образом, вероятность того, что в итоге сформируется хорошая стратегия, ведущая к усиленной конкурентоспособности. Другими словами, конкурент, знающий о том, что вы просто полагаетесь на определенный метод, может точь-в-точь следовать по вашим стратегическим шагам. Опять же, мы особенно настоятельно рекомендуем аналитикам и лицам, принимающим решения, тща
тельно обдумывать то, почему они применяют определенные комбинации методов в каждой конкретной ситуации при принятии стратегического решения. На самом деле, использование этой книги должно помочь в борьбе против тенденции «и я тоже», подсказывая аналитикам и принимающим решения более широкий спектр доступных методов.
Другое предостережение, которые мы делаем, состоит в том, что использование этих методов может заставить аналитиков и принимающих решения специалистов обходить качество или количество анализа, необходимые для формулирования и внедрения эффективной конкурентной стратегии. Например, наш опыт свидетельствует о том, что слишком просто делать неправильные выводы из неполных или неэффективных данных с помощью ряда этих методов. Из-за этого и сопутствующих проблем, эти методы никогда не должны использоваться для обмана стратегического мышления, необходимого для получения детального понимания бизнеса компании и условий конкурентной окружающей среды сегодня и в будущем.
Литература
Belkine, М. (1996). (intelligence analysis as part of collection and reporting)). In B. Gilad, J. Herring (Eds.), The art and science of business intelligence analysis (pp. 151-164 of Part B). Greenwich, CT: JAI Press.
Bernhardt, D. (1993). Perfectly legal competitor intelligence: How to get it, use it and profit from it. London: Financial Times/Pitman Publishing.
Feldman, M. S., & March, J. G. (1981). information in organizations as signal and symbol). Administrative Science Quarterly, (26), 171-186.
Ghoshal, S., & Westney, D. E. (1991). «Organizing competitor analysis systems». Strategic Management Journal, 12(1), 17-31.
Katz, Y., & Vardi, Y. (1991). «Strategies for data gathering and evaluation in the intelligence community). International Journal of Intelligence and Counterintelligence, 5(3), 313-328.
Langley, A. (1995). «Between 'paralysis by analysis' and 'extinction by instinct'». Sloan
Management Review, 36(3), 63-76. Montgomery, D. В., & Weinberg, С. B. (1998). «Toward strategic intelligence systems».
Marketing Management, 6(4), 44-52. Porter, M. (1980). Competitive strategy. New York: Free Press.
Глава 3. Система FAROUT
Только несколько человек писали об анализе, еще меньше обсуждали его, и еще меньше все же утверждают, что являются экспертами в его области. Только сравните коммерческую доступность и визуальность данных анализа со сбором данных. Кажется, что специалистов по сбору данных можно найти везде, методы сбора информации просты и доступны большинству ищущих эти данные, а агентства по сбору данных изобилуют.
Почему же тогда анализ получил приговор? Мы думаем, что существует несколько причин, объясняющих почему анализ не состоит среди наиболее популярных тем при обсуждении конкурентной информации:
1. Анализ сложен для большинства людей. Люди проявляют тенденцию идти по пути меньшего сопротивления, когда дело доходит до приложения усилий и затрачивания энергии. В сегодняшнем суперзаряженном цифровом мире гораздо проще собирать много данных, чем выяснять, что с ними делать.
2. Некоторые люди публично признали или доказали опыт в анализе. Даже те, кто не обязательно может учить или распространяться, как это делать. Навыки анализа могут быть развиты с течением времени при увеличении опыта и знаний человека, но некоторый опыт анализа потребует некоторую степень тактических навыков или природного творческого подхода.
3. Существует несколько основ понимания того, как определенный компонент анализа может быть направлен в качестве части процесса формулировки стратегии и обработки конкурентной информации. Некоторые могут подробно объяснить, как анализом можно успешно руководить в соответствии с тремя показателями результативности, эффективности и действенности.
Наше мнение и результат нескольких крупномасштабных исследований конкурентной информации заключают, что сбор данных проводится гораздо более удачно, чем анализ. Исходя из нашего опыта, мы видим несколько превалирующих симптомов, объясняющих, почему анализ проводится неправильно.
1. Одинаковые инструменты. Как и человек с молотком, во всем видящий гвозди, люди продолжают использовать одни и те же инструменты независимо от проекта. Здесь подразумевается тенденция излишнего использования одних и тех же инструментов. Это основополагающий фактор принципа, состоящего в том, что решая сложные вопросы в этом постоянно меняющемся мире, аналитику необходимо просмотреть множественные модели, чтобы результаты были ценными.
