Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
В конце концов, анализ вектора роста может предложить эффективный метод упрощения анализа многих различных стратегий рыночного роста. Посредством организации всех этих потенциальных стратегий роста в матрицу, состоящую из девяти ячеек, анализ значительно упрощается, позволяя аналитику идти дальше, фокусируя внимание на стратегических сравнениях стратегий.
Слабые стороны и ограничения
Главной слабостью данной модели является ее относительная упрощенность. Это означает, что она ограничивает анализ до рассмотрения только товарных и рыночных стратегий. Сегодня многие стратегии роста основываются на альянсах и временных сетях, доступных посредством информации и коммуникационных технологий компьютерных сетей, как, например, Интернет. Эти стратегии не усиливаются следованием традиционной модели вектора роста. Аналогично, Дэниелс (1983) считает, что модели вектора роста не могут соответствующим образом принимать во внимание другие стратегии роста, как, например, стратегии совместного предприятия и горизонтальной интеграции. Так, при рассмотрении спектра доступных вариантов роста, аналитик должен обязательно компенсировать этот недостаток и принять во внимание существующие основные компетенции фирмы, а не фокусироваться только на областях самого быстрого роста или наибольшей доходности.
Эта модель дополнительно ограничивается рядом мнений аналитика и не обязательно обеспечиваяет руководство по всем факторам, которые могут оказать воздействие на стратегию фирмы. Она не обязательно принимает во внимание новую товарную технологию, которая может прийти извне изучаемой отрасли или из стадий жизненного цикла продукции, да и вообще-то она не обращается к социальным тенденциям, которые могут нести в себе более обширный экономический или политический характер. Аналитику предоставляется выбор: включать или не включать в рамки своего анализа столько факторов, сколько только возможно.
Процесс оценки и выбора особого вектора роста может быть более сложным, чем может показаться с первого взгляда. Для правильного проведения этого требуется тщательный анализ объемов продаж, уровней роста продаж и перспективных доходов от существующих товаров или услуг на существующих рынках. Также полезно объединить ряд предыдущих факторов с оценкой сильных и слабых сторон (включая неопределенности) текущих товаров и услуг наряду с пониманием конкурентов. И наконец, полезно установить, регулирует ли какая-либо из существующих фирм на рынке свои отличительные компетенции.
404
Часть II. Методы стратегического и конкурентного анализа
Другая сопутствующая слабая сторона — это отсутствие стратегических рекомендаций, предлагаемых данной моделью. В то время как этот инструмент обеспечивает полезную организационную основу, он предлагает недостаточное руководство по вопросу, какой стратегии следует придерживаться после того, как они выработаны и разнесены по соответствующим позициям в матрице.
Эта модель также основывается на предположении о том, что фирмы должны развиваться. Не все формы роста обеспечивают равный потенциал прибыли, а в некоторых случаях может гарантироваться отступление или прекращение рыночных действий по товару или услуге. Данная модель не заставляет аналитика рассматривать эти тактики и, следовательно, может быть ограничивающей по причине всеобщего разнообразия стратегических вариантов, доступных фирме.
Процесс применения метода
Используя анализ вектора роста, аналитик может составить простую карту, прогнозирующую потенциал возможного роста фирмы на ее определенном(ых) рын-ке(ах) с определенными потенциальными товарами, а также он может учесть возможные разрывы или упущенные возможности на достаточно ранних стадиях, что позволяет руководству предпринять соответствующие стратегические меры.
Задача состоит в выявлении и оценке текущей конкурентной позиции компании и ее стратегических альтернатив по отношению к ее товарам и рынкам и выяснении, куда можно переместить товары и услуги и на какие новые рынки. С другой стороны, аналитики, специализирующиеся по конкурентной информации (С1), могут также выяснить, куда конкуренты могут перевести свои товары и услуги и на какие новые рынки.
Для организаций с рядом товаров или услуг одновременно будут применимы несколько различных маркетинговых стратегий. Каждая из этих стратегий будет иметь свои преимущества и недостатки (см. рис. 21.3 и 21.4).
Аналитику предлагается проводить и количественный, и качественный анализ в процессе выбора того, согласно какому вектору роста следовать (Уагас1ага-1!ап, 1984).
Текущий товар Создает отличительную компетенцию Эффекты масштаба Ясность и единство целей Эффективное использование ресурсов Спектр
товарных
стратегий Сопутствующие товары Более привлекательный товар
Лучшее использование продавцов и сети распространения Мотивация для создания чего-то нового
Гибкость при ответной реакции на изменяющиеся условия рынка Новые товары Сниженное конкурентное давление Сниженный риск насыщения рынка Менее значительные колебания в общих продажах Рис. 21.3. Преимущества и недостатки различных товарных стратегий на единственном рынке. Источник: перепечатано с разрешения Алана Дж. Роува.
