Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Accounting, 70(1), 37-40.
Sallenave, J.-P. (1985). «The uses and abuses of experience curves». Long Range
Planning, 18(1), 64-72.
Schoeffler, S., Buzzell, R. D., & Heany, D. E. (1974). «Impact of strategic planning on
profit performance». Harvard Business Review, 52(2), 137-145. Yelle, L. E. (1983). «Adding life cycles to learning curves». LongRange Planning, 16(6),
82-87.
Глава 21. Анализ вектора роста
Краткое описание
Формулирование стратегии требует того, чтобы аналитик понял альтернативы, доступные организации, включая выявление возможностей, которые преследуются или не преследуются конкурентами. Анализ вектора роста обобщает различные товарные альтернативы, доступные организации, в отношении ее вариантов на рынке. Предпринимая систематическую оценку рынка, можно выявить, и понять конкурентные условия и возможности рыночного роста.
Исторический опыт
X. Игор Ансофф был одним из первых, кто писал о корпоративной стратегии, и одним из его главных вкладов была разработка концепции векторов роста. Он был озабочен нечеткими определениями «стратегии», существовшими в его эпоху, многие из которых не оказывали помощи при выборе областей товарных рынков, которые могла бы использовать фирма.
Для простого определения стратегии Ансофф использовал четыре дополнительные характеристики: масштаб товарного рынка, вектор роста, конкурентное преимущество и синергизм.
1. Масштаб товарного рынка выделяет определенные отрасли, в которых организация ограничивает свою товарно-рыночную позицию.
2. Вектор роста показывает направление, в котором организация движется по отношению к текущему товарно-рыночному состоянию, и может иллюстрироваться матрицей, представленной на рис. 21.1.
^-•^ Товар
Текущий Новый Рынок\^
Текущий Проникновение Разработка
на рынок товара Развитие Новый рынка Диверсификация Рис. 21.1. Оригинальная матрица «товар - рынок» Ансоффа Источник: адаптировано и перепечатано с разрешения Harvard Business Review (Ansoff's Original Review — Market Matrix). Из ((Strategies for Diversification)) by I. Ansoff, Sept./Oct. 1957. Copyright 1957 by the President and Fellows of Harvard College; все права защищены
A. Проникновение на рынок определяет текущее направление нынешних рынков товаров посредством увеличения доли рынка. Другими словами, определенная фирма продает свои существующие товары или услуги существующему ряду покупателей.
Б. Развитие рынка определяет новые возможности рынка, которые ищутся для товаров. Фирма торгует существующим спектром своих товаров или услуг на новом рынке. Товары или услуги не видоизменены, а намеченный ряд покупателей для фирмы является новым. Примером может служить то, когда организация экспортирует или продает товар в новом географическом регионе.
B. Разработка товара направлена на создание новых товаров для замены существующих. Другими словами, фирма разрабатывает новый товар или услугу, которую она планирует продавать существующей базе покупателей. Она проводит это посредством разработки инновационного товара или услуги для замены вышедшего из современного употребления или утратившего новизну товара или услуги. Производители автомобилей являются специалистами этой задачи, поскольку представляют «новые» (часто немножко измененные) модели каждый год.
Г. Диверсификация определяет новые рынки и новые товарные возможности, доступные фирме. Определенная фирма, в данном случае, продает абсолютно новые товары или услуги покупателям, которых она прежде не обслуживала. Существуют два типа диверсификации: относительная и не относительная. Относительная диверсификация означает, что фирма остается на рынке товара или услуги, с которым она несколько знакома. Например, вспомним розничного торговца, который диверсифицирует, торгуя и сковородами, и носками. Не относительная диверсификация имеет место тогда, когда фирма не имеет предыдущего отраслевого или рыночного опыта. Например, рассмотрим розничного торговца мужскими сорочками, который инвестирует в дело по производству концентрата напитка «Кола».
Другое средство для классификации стратегий диверсификации состоит в разбиении ее на горизонтальный, вертикальный или конгломератный типы. Горизонтальная диверсификация относится к разработке мероприятий, которые дополняют или конкурируют с существующими мероприятиями организации. Вертикальная интеграция относится к разработке мероприятий, которые включают в себя предыдущие или успешные стадии в стоимостной цепочке организации. Обратная интеграция, или вертикальная обратная интеграция, имеет место тогда, когда организация вовлекается в мероприятие, связанное с предшествующими или последующими стадиями в ее производственном процессе. Вертикальная прямая интеграция имеет место, когда организация вовлекается в мероприятие, связанное с последующей стадией в ее стоимостной цепочке. Конгломератная диверсификация относится к ситуациям, когда новое мероприятие организации имеет незначительное отношение к существующим товарам, услугам или рынкам или вообще не имеет никакого отношения к ним.
