Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Точность. От средней до высокой степени. Большинство методов планирования и анализа сценария предполагают проведение нескольких проверок на последовательность и благоприятность, что помогает получить более четкие результаты. Тем не менее, предположения о вводимых ресурсах могут проскользнуть через эти экраны. Более того, точность данных предположений может меняться с течением времени.
Ресурсная эффективность. От низкой до средней степени. Разработка сценария обычно может быть проведена с помощью небольшого количества специалистов, которые должны поддерживаться умеренной степенью фактов исследований. Сам по себе анализ сценария требует больше времени, поскольку обычно проводится большими группами принимающих решения специалистов, работающих совместно. Процесс может быть ускорен посредством использования одной из многих доступных систем поддержки группового решения (СБ$$). Однако такие системы могут быть дорогими. Анализ сценария, характеризующийся детальностью высокой степени, будет более дорогостоящим. Так, выбор метода значительно повлияет на общую ресурсную эффективность.
Объективность. Средней степени. Во многом зависит от способности команды менеджеров приходить к общему мнению по поводу будущего и наиболее подходящих для этого стратегий. В дополнение к этому, особое внимание, уделяемое качественной интерпретации тенденций и разногласий, придает анализу значительную субъективность.
Полезность. От средней до высокой степени. Может быть очень полезным, где существуют условия, которые сократили относительность прошлого стратегического мышления. Полезность сокращается в тех отраслях или организациях, которые не испытывают большой сложности, неопределенности или темпа изменений.
Своевременность. От низкой до средней степени. Разработка ясных сценариев и объединение менеджеров для их анализа может требовать много времени.
Сопутствующие инструменты и методы
Анализ «слепых» зон
Анализ S-кривых Анализ посредников STEEP-анализ
Анализ государственных разногласий Отраслевой анализ Анализ функциональных возможностей и ресурсов
SWOT-анализ
Литература
Ascher, W. (1978). Forecasting: An appraisalforpolicymakers andplanners. Baltimore,
MD : Johns Hopkins University Press. Boroush, M. A., & Thomas, C. W. (1992). «Alternative scenarios for the defense industry
after 1995». Planning Review, 20(3), 24-29. Courtney, H., Kirkland, J., & Viguerie, P. (1997). «Strategy under uncertainty». Harvard
Business Review, 75(6), 67-79. Drucker, P. F. (1973). Management: Tasks, responsibilities, practices. New York, NY:
Harper & Row.
Gilbert, L. G. (2000). «Using multiple scenario analysis to map the competitive landscape: A practice-based perspective». Competitive Intelligence Review, 11(2), 12-19.
Grayson, L. E., & Clawson, J. G. (1996). Scenario building (UVA-BP-0338). Charlottesville, VA : University of Virginia Darden School Foundation.
Hawken, P., Ogilvy, J., & Schwartz, P. (1982). Seven tomorrows. New York, NY: Bantam Books.
Huss, W. R., & Honton, E. J. (1987). «Scenario planning: What style should you use?» Long Range Planning, 20(4), pp. 21-29.
Kahn, H., & Wiener, A. J. (1967). The year 2000. New York, NY: Macmillan.
Klein, H. E., & Linneman, R. E. (1981). «The use of scenario planning—Eight case histories». Long Range Planning, 14(5), 69-11.
Leemhuis, J. P. (1985). «Using scenarios to develop strategies». Long Range Planning,
18(2), 30-37.
Linneman, R. E., & Klein, H. E. (1979). «The use of multiple scenarios by U. S. industrial
companies». Long Range Planning, 12(1), 83-90. -. (1985). «Using scenarios in strategic decision making». Business Horizons, 28(1),
Meadows, D., Randers, J., & Behrens III, W. (1972). Limits to growth. New York, NY: Universe Books.
Malaska, P., Malmivirta, M., & Hansen, T. (1984). «Scenarios in Europe — Who uses
them and why». Long Range Planning, 17(5), 45-49. Pestel, E., & Mesarovic, M. (1974). Mankind at the turningpoint. New York, NY: Readers
Digest/Dutton.
Schnaars, S. P. (1987). «How to develop and use scenarios». Long Range Planning, 20(1), 105-114.
Schoemaker, P. J. H. (1992a). «How to link strategic vision to core capabilities». Sloan Management Review, 34(1), 67-81.
-. (1992b). «Multiple scenario development: Its conceptual and behavioral foundation). Strategic Management Journal, 14, 193-213.
б4-74.
-. (1995). «Sc?nario planning: A tool for strategic thinking». Sloan Management Review, 36(2), 25-39.
Schoemaker, P. J. H., & vanderHeijden, A. J. M. (1992). «Integrating scenarios into strategic planning at Royal Dutch/Shell». Planning Review, 20(3), 41-46.
Schwartz, P. (1991). The art ofthe long view. New York, NY: Doubleday Currency.
Simpson, D. G. (1992). «Key lessons for adopting scenario planning in diversified compa-nies». Planning Review, May/June, 10-17, 47-48.
Spivey, W. A., & Wrobleski, W. J. (1980). Surveying recent econometric forecasting performance (Reprint No. 106). American Enterprise Institute, Washington, D. C.
