Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
1. Определить масштаб анализа. Установите временные рамки и масштаб анализа по товарам, рынкам, группам потребителей, технологиям или географическим областям. Временные рамки зависят от нескольких факторов, включая жизненные циклы продукции, политические выборы, перспективы планирования конкурентов, уровень технологического изменения, экономические циклы и т. д. После установления соответствующих временных рамок необходимо уточнить, какие сведения будут наиболее ценными для вашей организации именно в это время.
2. Выявить крупнейших посредников. Какие стороны будут заинтересованы в рассмотрении разногласий на тему важности в будущем? Кто попадет под воздействие этих сторон и кто будет воздействовать на них самих? Выявите текущие роли посредников, их интересы и позиции власти, а затем оцените, как они изменяются с течением времени.
3. Выявить основные тенденции. Какие отраслевые тенденции и тенденции STEEP скорее всего будут влиять на разногласия, выявленные вами на первом
этапе? Кратко объясните каждую тенденцию, включая как (позитивно, негативно, нейтрально) и почему они оказывают воздействие на вашу организацию. Те тенденции, по которым есть разногласия по поводу их вероятного продолжения, рассматриваются на следующем этапе.
4. Выявить неопределенности. Какие результаты и какие события не определены или будут значительно воздействовать на разногласия, которыми вы обеспокоены? По каждой неопределенности необходимо выявить возможные исходы (то есть, принятое или отклоненное законодательство, разработанная или не разработанная технология). Также попытайтесь определить, существуют ли взаимосвязи между этими неопределенностями, и выведите те комбинации, которые являются нежелательными (например, стабильно увеличивающийся государственный и частный долг и дефицит со стабильно снижающимися процентными ставками).
5. Установить темы изначального сценария. Можно применить несколько подходов, включая а) отбор первых двух неопределенностей и их оценку; б) объединение по группам различных рядов возможных исходов по небольшой против большой продолжительности, степени подготовленности, беспорядка и т. п.; или в) выявление экстремальных полей, располагая все положительные элементы в одном сценарии, а все негативные — в другом.
6. Проверить на последовательность и благоприятность. Оцените следующее: а) укладываются ли тенденции в выбранные временные рамки? Если нет, переместите те тенденции, которые выходят за рамки выбранного временного периода, б) Содержат ли сценарии исходы неопределенностей, которые на самом деле вместе сочетаются? Если нет, устраните тот сценарий, в) Поставлены ли главные поставщики в такие положения, которые им не нравятся и которые они могут поменять? Если так, ваш сценарий эволюционирует в другой.
7. Разработать обучающие сценарии. Некоторые общие темы должны вылиться из предыдущих этапов. Ваша цель заключается в том, чтобы выявить темы, которые стратегически относительны, и затем организовать возможные тенденции и исходы по этим темам. Несмотря на то, что тенденции появляются в каждом сценарии, им следует в различных сценариях придавать соответственно больше или меньше весомости или значения.
8. Определить потребности исследования. Вам может потребоваться более подробно рассмотреть «слепые» зоны и уточнить свое понимание неопределенностей и тенденций. Например, предположим, действительно ли вы понимаете, как вероятнее всего поведут себя поставщики в конкретном сценарии.
9. Разработать количественные модели. Перепроверьте внутренние последовательности сценариев и оцените, необходимо ли формализировать определенные взаимосвязи с помощью количественной модели. Данные модели могут помочь количественно оценить последствия различных сценариев и предостеречь менеджеров от следования неблагоприятным сценариям.
10. Дойти до сценариев решений. Итерационно подойдите к сценариям, которые вы будете использовать для проверки своих стратегий и выработки новых идей. Спросите себя, действительно ли сценарии обращены к реальным разногласиям в вашей компании, и пробудят ли они изобретательность и признание принимающих решения специалистов вашей организации.
Эти мероприятия следует объединить в три или четыре тщательно построенных сюжета сценария. Если сценарии должны работать как обучающие инструменты, то уроки, которые они преподносят, должны основываться на особенно важных факторах успеха решения. Только некоторые сценарии могут быть полно разработаны и запомнены, и каждый из них должен представлять благоприятное альтернативное будущее, не лучший или худший вариант, а наиболее желаемый. После того, как сценарии сформулированы в повествование, команда определяет их значения и ведущие индикаторы, которые необходимо изучить на данной основе.
Когда решено о числе «сюжетов» сценария, стратегическое намерение фирмы должно быть активно установлено. Это означает, что анализ сценария заканчивается и начинается процесс принятия стратегического решения. Кортни и др. (1997) полагают, что, в основном, при рассмотрении будущей неопределенности для фирмы открыты три пути:
