Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
От середины до конца 1970-х гг., когда анализ сценария достиг огромной интеллектуальной основательности, он был официально принят многими крупными корпорациями в качестве важной части процесса стратегического планирования. Нефтяной кризис 1970-х гг. подчеркнул важность анализа сценария. И большинством тех, кто адаптировал этот метод, были крупнейшие нефтяные компании, как, например, Royal Dutch Shell Company, которая официально ввела анализ сценария в свои аналитические методы в 1977 году. Некоторые возражают, что анализ сценария был главным воздействием, движущим улучшенную глобальную конкурентную позицию Shell, сместив ее с шестого места в 1973 году на второе к концу 1980-х гг. (Grayson & Clawson, 1996).
Анализ сценария стал популярным среди нефтяных компаний потому, что подходил для работы со значительными изменениями в основополагающих экономических, политических и социальных факторах, по которым эти изменения были диспропорционально уязвимыми. Так, он используется в основном крупными корпорациями для оценки макросреды или при всемирном планировании. К 1977 году исследование компаний Fortune Industrial 1000 показало, что 16% фирм из списка активно применяли сложное планирование сценария (Linneman & Klein, 1979). К 1982 году то же исследование выявило, что 32% компаний Industrial 1000 использовали этот инструмент стратегического менеджмента. Кроме того, к 1982 году планирования сценария также стало применяться приблизительно тем же процентом непромышленных американских
фирм и иностранных фирм, работающих по американским патентам (Linneman & Klein, 1985).
При постоянном давлении изменений со стороны глобализации, либерализации торговли и информационных технологий, сейчас анализ сценария признан в качестве основного инструмента для фирм любой величины, который помогает им стратегически думать о будущем.
Стратегическое обоснование и его применение
Современные организации и отрасли промышленности сталкиваются со стремительными структурными изменениями, неопределенностью и решениями, которые включают в себя огромные возможности и риски. Предвидение будущего в этой окружающей среде требует большего, чем просто планирование на случай непредвиденных обстоятельств, анализа чувствительности или компьютерного моделирования. Это также требует творческого подхода, проницательности и интуиции. Планирование и анализ сценария позволяет аналитику структурировать эти требования.
Согласно Шумакеру (1995), организации, сталкивающиеся с такими условиями, особенно будут извлекать выгоду из планирования и анализа сценария:
• Неопределенность во многом зависит от способности менеджера предсказывать или приспосабливаться.
• В прошлом выпало много дорогостоящих сюрпризов.
• Компания не воспринимает или не вырабатывает новые возможности.
• Качество стратегического мышления низкое.
• Отрасль испытала значительное изменение или вот-вот столкнется с ним.
• Компания ищет простого языка и основы без подавления многообразия.
• Существуют сильные расхождения во мнениях, у многих из мнений есть преимущества.
• Конкуренты компании используют данный метод.
Отрасли развиваются, меняются по уровню привлекательности. Предсказание того, как эта эволюция будет происходить, в лучшем случае является неопределенной задачей. Когда уровни неопределенности очень высоки, анализ сценария может быть полезным способом для подготовки к такому будущему.
Как отмечалось ранее, сценарий — это детальное, внутренне последовательное описание того, каким может быть будущее, основанное на ряде предположений, являющихся очень важными для развития экономики, отрасли или технологии. Это история о возможном будущем, написанная или рассказанная устно, выстроенная на тщательно продуманном сюжете. Истории могут выражать множественные перспективы сложных событий. Сценарии придают этим событиям смысл. Отраслевые сценарии представляют детальные, внутренне последовательные описания того, какой отрасль может быть в будущем. Они обращены к тому, что могло бы быть и что может быть.
Результатом единственного сценария является одно возможное представление состояния отрасли, в то время как ряд сценариев может быть использован для охвата широкого спектра возможных структур. Ряд сценариев может использоваться для разработки и рассмотрения конкурентных действий или шагов.
Далее следуют четыре общих типа подходов к анализу сценария.
Количественные методы
1. Созданная с помощью компьютера эконометрическая модель. Данная модель пытается объединить в себе огромное число определенных взаимосвязей между факторами тенденций. Посредством изменения одной переменной последовательность дальнейших воздействий анализируется по эффектам петли позитивной обратной связи на изначальную переменную.
Качественные методы
2. Интуитивный метод. Этот метод отвергает количественный подход. Вместо этого, он уделяет особое внимание качественным переменным, которые, как предполагается, будут диспропорционально воздействовать на будущее. Основные тенденции выявляются и проектируются на будущее для создания «будущего без сюрпризов». За этим следует изменение некоторой тенденции для раскрытия других возможных разногласий. В то время как этот интуитивный подход может показаться простым, для применения трудным его делает высокая степень абстракции и недостаток систематического применения.
