Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Потребительский компонент рабочей среды отражает характерные признаки и поведение тех, кто покупает или мог бы потенциально покупать товары и услуги организации. Детальное описание тех, кто покупает товары фирмы, является обычной деловой практикой. Такие оценки помогают руководству вырабатывать идеи о том, каким образом следует совершенствовать удовлетворенность потребителей.
Компонент конкурентов рабочей среды состоит из соперников, нынешних и потенциальных, которых организации следует превзойти с целью достижения своих целей. Понимание конкурентов является ключевым фактором при разработке эффективной стратегии, поэтому для руководства анализ конкуренции является фундаментальной задачей. В основном, анализ конкурентов направлен на то, чтобы помочь руководству оценить сильные и слабые стороны и возможности существующих и потенциальных конкурентов и предсказать из ответные меры на стратегические инициативы.
Компонент трудовых ресурсов рабочей среды составлен под влиянием, оказываемым предложением работников, доступных к выполнению организационных задач. Разногласия, такие как уровни навыков, членство в профсоюзе, уровни заработной платы и средний возраст потенциальных работников, важны для работы организации. Менеджеры часто пропускают другое важное разногласие: привлекательность работы для конкретной организации, как она воспринимается потенциальными работниками.
Таблица 17.1. Основные значения STEEP
Компонент поставщиков рабочей среды включает в себя воздействия нетрудовых ресурсов на организацию. Фирма покупает и переводит эти ресурсы в течение производственного процесса в конечные товары и услуги. Сколько поставщиков предлагают специализированные ресурсы для продажи, каково относительное качество предлагаемого ими материала, какова надежность их доставки, каковы сроки кредитования, каков потенциал для стратегических связей — все эти разногласия влияют на управление этим элементом в рабочей среде.
Глобальный/интернациональный компонент рабочей среды объединяет все факторы, связанные с глобальными вопросами. Хотя многие организации должны иметь дело непосредственно с интернациональными разногласиями, их число катастрофически увеличивается. Значимые аспекты интернационального компонента включают в себя законы, политические методы, культуры и экономические климаты, которые доминируют в тех странах, где фирма ведет бизнес.
Все эти пять компонентов в совокупности определяют территорию или область, в которой находится организация. Структура ключевых взаимосвязей с данной рабочей средой (или средами, если фирма работает во многих отраслях) будет определять потенциал прибыли, а также перспективы для достижения конкурентного преимущества.
Внутренняя среда
Внутренняя среда организации включает в себя силы, которые действуют внутри организации, имея особые значения для управления результативностью ее работы. В отличие от компонентов общей окружающей среды и рабочей среды, которые действуют извне организации, компоненты внутренней среды исходят из нее самой. Несколько глав данной книги рассматривают анализ отдельных аспектов внутренней среды, в особенности это главы 14 и 15.
Аспекты внутренней среды организации (производство, маркетинг и т. п.) в совокупности определяют как проблемные зоны, которые необходимо усилить, так и основные компетенции, которые фирма может вывести и построить. Посредством систематического изучения своих внутренних действий фирма может лучше оценить, каким образом каждое действие могло бы добавить ценности или внести значительный вклад в формирование эффективной стратегии. Майкл Портер предложил метод для такой оценки, названный анализом стоимостных цепочек (см. главу 9). Анализ стоимостных цепочек может выявить внутренние основные компетенции, которые при соответствии внешней отраслевой структуре рассматриваются как важнейшие элементы конкурентного преимущества и прибыльности.
Анализ внутренней среды можно провести горизонтально или вертикально (Bates & Eldridge, 1984). Анализ по горизонтальному методу направлен на сильные и слабые стороны каждой из важнейших функциональных областей фирмы и описывает стратегии, движущие каждую из них. Что касается вертикального метода, сильные и слабые стороны выявляются на каждом организационном уровне, как, например, руководство старшего звена, среднее руководство, руководство низшего звена и рабочие. С другой стороны, вертикальный анализ направлен на стратегические, операционные/управленческие и тактические уровни принятия решений. Аналитиками обычно предпочитается горизонтальный подход.
Стратегическое обоснование и его применение
Условия окружающей среды воздействуют на весь процесс стратегического управления. Ключом к эффективному стратегическому управлению является принятие управленческих решений, которые формируют действия организации и которые будут положительно влиять на те условия, в которых эти действия непременно будут происходить. В некоторой степени этот контекст действия будет определяться внутренними условиями организации, в особенности ее сильными и слабыми сторонами. С другой стороны, в основном контекст действия часто диктуется внешними условиями организации в ее окружающей среде. Иногда фирма может нацелить свою окружающую среду на свое преимущество, хотя другой способ состоит в том, что ей часто приходится действовать таким образом, который приносит ей меньше отрицательных эффектов, чем конкурентам.
