Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
• Где находится разногласие на стадии своего развития?
• Насколько вероятно, что данное разногласие будет развиваться до такой степени, что некоторому государственному органу придется рассмотреть его в соответствии с законодательством и материальным воздействием, которое будет оказано на организацию?
• Какое ожидаемое значение для организации будет иметь новая государственная политика?
• Есть ли у организации потенциальные возможности повлиять на процесс эволюции разногласия или на спектр или природу возможных ответных реакций со стороны правительства?
Это требует от аналитика рассмотрения ряда разногласий на стадии выявления и размещения их в ячейки матрицы, построенной посредством выбора двух переменных. Среди переменных, используемых наиболее часто, состоят вероятность (или вероятность того, что данное разногласие на самом деле будет иметь место и оказывать воздействие на организацию) и воздействие (интенсивность возможного эффекта разногласия для организации). Эти переменные обычно сочетаются в матрице размером 3 х 3, от низкой до высокой степени, всего в матрице девять ячеек, каждая из которых предлагает различную первостепенность последующего действия со стороны организации. Распространенные примеры матрицы представлены на рис. 16.2.
Несколько компаний используют схемы для ранжирования разногласий посредством их значения для организации или воздействия на нее. Несколько из них описаны далее в данной книге.
Этап 3: выбор схем и типов ответной реакции на разногласие
Ответная реакция фирмы на разногласие должна быть скоординированным и запланированным рядом действий, некоторые из которых могут быть внутренними действиями фирмы, а некоторые из которых могут происходить во внешней среде фирмы или среде государственной политики. Аналитику следует рассмотреть эти схемы ответной реакции, давая рекомендации принимающим решения специалистам организации. Существует несколько способов, с помощью которых организация может реагировать на разногласие, включая следующие (Cochran & Nigh, 1987):
1. Организация могла бы изменить свое поведение, это означает, что необходимо поменять свои политику или действия таким образом, чтобы сократить или устранить ощущаемое давление посредников. Johnson & Johnson сделала это с помощью анальгетика Тайленола после того, как обнаружила, что лекарство подделывалось. Одной выгодой «активного» поведения было то, что компания предупредила правительство от принятия дорогостоящих мер, как, например, изменение требований к упаковке своих товаров.
2. Организация могла бы изменить ожидания своих посредников с целью компенсирования разрыва, ближе подводя их ожидания корпоративного поведения к их восприятию результатов работы организации.
3. Связь с группами посредников и их осведомление о том, что на самом деле пытается предпринять организация и что на самом деле происходит на общественной арене.
4. Фирма может вынести разногласие на суд общественного мнения. Это можно провести посредством лоббирования общественных специалистов по приня
тию решений, используя судебную систему и юридические аспекты, применяя давление широких масс на разногласие или рекламно-пропагандистские объявления.
5. Организация может игнорировать разногласие и надеяться на то, что оно пройдет само по себе, или что время решит его в свою пользу.
Рис. 16.2. Матрицы первостепенное™ разногласий, оказания воздействия и качественных показателей Источники: Social Change and Corporate Strategy: The Expanding Role of Public Affairs, by A.B. Gollner, 1983, Stamford, CT: Issue Action Publications. The Critical Issues Audit, by E. Sopov,
1994, in The Issue Management Workbook Collection, Leesburg, VA: Issues Action Publications
Другой вариант показан в табл. 16.1, представляющей альтернативную матрицу политических разногласий Маона (1989). Существуют два измерения, которые следует рассмотреть при планировании ответной реакции на разногласие. Первое измерение показывает, какой режим атаки, прямой или непрямой, следует выбрать, а второе измерение показывает, что является фокусным объектом анализа — разногласие или организация.
Таблица 16.1. Альтернативная матрица политических разногласий
Ориентация Разногласие Группа РЕЖИМ АТАКИ ПРЯМОЙ Рассеять разногласие Атаковать группу НЕПРЯМОЙ Сгладить разногласие Подорвать группу Адаптировано по Маону (1989). Из этих двух измерений возникают четыре различных тактики:
1. Рассеять разногласие. Это символичное действие, в котором ощущается недостаток реальной сути, например, учредить специальный комитет для рассмотрения разногласия, уволить лидера, публично объявить, что поменяете, но не сделаете.
2. Сгладить разногласие. Выставить на суд других посредников, добавить разногласий, пересмотреть текущее разногласие, откладывать действие для проведения больших исследований, обсуждать все причины, почему организация не может отреагировать.
3. Атаковать группу. Это рискованная тактика, когда организация поднимает вопросы о законности индивида или группы в попытке дискредитировать их.
