Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Сильные стороны и преимущества
Главная выгода от проведения оценки индивидуальных характеристик для аналитических инструментов фирмы состоит в выгодной по экономическим показателям разработке более полного стратегического анализа. Информация, получаемая в результате проведения таких оценок, обеспечивает уникальное понимание конкурентной стратегии, что могут обеспечить только несколько инструментов. В результате, на основе уверенного предсказания реакции конкурента будут приняты более эффективные решения. Вместо рассмотрения фирм как безликих множеств, оценка личностных характеристик дополняет человеческое измерение конкурентам, что более тесно приближает менеджеров к конкурентной реальности. Оценка личностных характеристик предоставляет анализ, направленный на то, какую стратегию, вероятно, будут проводить конкуренты, что прекрасно дополняет диспропорциональное количество конкурентной информации фирмы касаемо того, какие стратегии конкуренты способны проводить. Оценка предлагает практикующей фирме несколько источников конкурентного преимущества, включая поддержку успешного расширения преимущественной отрасли или разработку внутренней продукции; устранение распространенной «слепой» зоны, которая часто отражается в неадекватном рассмотрении решений конкурентов, принимаемых на случай непредвиденных обстоятельств; и выявление возможностей и угроз посредством знания о том, где располагаются приоритеты конкурирующих фирм при принятии решений.
Слабые стороны и ограничения
Главная слабость оценки личностных характеристик состоит в ее потенциально неправильных предположениях. Во-первых, считается, что конкурирующие ди-ректоры-распорядители должны иметь устойчивые личности, которые остаются неизменными с течением времени. На самом деле, личности могут меняться вследствие обучения. Более того, многие руководители способны управлять своими личностями для обеспечения руководства на случай непредвиденных обстоятельств в зависимости от того, чего требует ситуация. Эта способность представляет анализу несколько разрывов. Стремительная скорость технологических изменений создает один из этих разрывов. Это условие подрывает методологию анализа оценки индивидуальных характеристик, который пытается перевести материальные наблюдения по предыдущему поведению в предсказания о будущих действиях. В условиях постоянно меняющейся внешней среды прошлое может больше не передавать информацию о будущем, если будущие конкурентные предпосылки основываются на парадигмах. В дополнение к этому, усиливающееся преобладание альянсов и совместных предприятий предоставляет огромное количество сложностей. Неудача в правильном применении анализа для воздействия совместного принятия решений фирм или групп фирм может отразиться в неправильном анализе. Ослабевающая популярность
иерархичных структур решений в пользу уполномочия и групп одновременных решений уменьшает способность к предсказанию анализа оценки личностных характеристик. В итоге, существование принятия нерациональных решений не является нераспространенным для многих фирм. Так, в анализ вводится другой разрыв.
Процесс применения метода
Процесс оценки личности менеджеров можно разделить на три главные области, которые осуществляются скорее вместе, чем последовательно: анализ личного дела, анализ личности менеджеров и внешняя среда/культура.
1. Анализ личного дела
Хорошей стартовой точкой является построение оценки личностных характеристик менеджеров-конкурентов на личных делах отдельных руководителей. Часто этот анализ предоставит ключи к истории опыта и функциональных навыков, которые отразятся на принятии будущих решений. Некоторые примеры такой информации включают в себя:
• Послужной список и занимаемые должности. Менеджеры с опытом работы в области маркетинга проявляют тенденцию в большей степени фокусироваться на инновациях, дифференциации. Менеджеры с опытом работы в сфере бухгалтерского учета проявляют тенденцию фокусировать внимание на контроле над уровнем издержек, а менеджеры с опытом работы в юридической или финансовой сфере — на росте посредством приобретений и слияний, ну а менеджеры с научным или техническим опытом проявляют тенденцию фокусироваться на разработке новой продукции посредством проведения внутренних научных исследований и опытных разработок.
• Образовательный опыт. Руководители могут проявлять тенденцию уделять особое внимание тем областям, в которых они специализировались при получении образования.
• Возраст. Более молодые руководители проявляют тенденцию к меньшему риску, в отличие от более старших руководителей.
• Продолжительность накопления опыта. Новые управленческие команды могут быть более приспособленными к стратегиям реструктуризации и сдвигов.
• Внутреннее развитие вместо внешнего найма. Менеджеры, нанятые извне фирмы, проявляют тенденцию более агрессивно выполнять управление изменениями.
• Прошлые решения. Менеджеры, испытавшие главные неудачи со стратегиями определенных типов, могут сомневаться в их повторном применении в будущем. Иначе, они, скорее всего, повторят успешные стратегии.
