Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Интересно, что в коренной причине конкурентного преимущества лежит именно эта неопределенность. Без нее все фирмы имели бы одинаковые стратегии, устраняя все шансы на получение квази-рент.
• Повышение качества ресурсов. Запасы ресурсов большинства фирм не пройдут жесткие маркетинговые тесты на конкурентную ценность. Один выход, тогда, состоит в повышении качества ресурсов в надежде на то, что они станут конкурентно ценными в будущем. Для фирм, которые владеют конкурентно ценными ресурсами или контролируют их, стратегический стимул увеличивать качество ресурсов вполне знаком. Повышение качества ресурсов для этих фирм предлагает рациональную стратегию сохранения ресурсов ценными при постоянной угрозе того, что изменения окружающей среды и конкуренция захватят эту ценность. Существуют три способа, с помощью которых фирмы могут повысить качество своих ресурсов (Collis & Montgomery, 1997):
A) Усиление существующих ресурсов. Повышение качества ресурсов в данный момент времени и на данном месте посредством совершенствования, образования, деления опытом или ряда других методов совершенствования.
Б) Прибавление дополнительных ресурсов. Улучшение позиции фирмы на ее существующих рынках посредством альянсов, сетей или стратегических соглашений исключения.
B) Создание новых ресурсов. Разрешение фирме входить на новые, более привлекательные рынки.
• Регулирование ресурсов. Этот вариант включает в себя расширение доступа конкурентных ресурсов фирмы на рынки, где стратегический успех основывается на аналогичных ресурсах конкурентного преимущества. Здесь пять тестов на конкурентную ценность не представляют никакой ценности в определении того, является ли это возможным.
Уникальная стратегическая ценность анализа представления фирмы на основе ресурсов особо подчеркивается принятием во внимание стратегических побуждений инвестирования, увеличения качества и регулирования ресурсов. Так же как и пять тестов рынка на конкурентную ценность могут эффективно применяться при анализе ресурсов в условиях текущей стратегии фирмы, они могут использоваться в качестве эффективных экранов для любых планируемых стратегий роста или диверсификации. Это обеспечивает полезную и очень реалистичную методологию для проверки, способны ли существующие или планируемые ресурсы сохранить конкурентное преимущество в различных условиях внешней среды и рынков. Этот тип активной, основанной на рынке оценки будущей стратегии, вероятно, представляет собой наиболее ценный вклад в анализ представления фирмы на основе ресурсов.
Проверка теории представления фирмы на основе ресурсов в Голливуде
Исследование 1996 года было направлено на проверку представления фирмы на основе ресурсов среди главных студий Голливуда в период с 1936 года по 1965 год. Включенными в выборку конкурентами были MGM, Twentieth-Century-Fox, Warner Brothers, Paramount, United Artists, Universal и Columbia. Целью исследования было изучение дифференцированного воздействия ресурсов, основанных на собственности, и ресурсов, основанных на знаниях, на конкурентное преимущество данных киностудий Голливуда.
продолжение на следующей странице
Широкомасштабное распространение телевидения в начале 1950-х гг. послужило катализатором большей части внешнего динамизма и неопределенности для данных студий. Следовательно, период с 1936 года по 1950 год характеризовался как период стабильной конкурентной среды, в то время как период с 1951 года по 1965 год назывался периодом нестабильной конкурентной среды. Приведенная ниже таблица обобщает самые различные отраслевые структуры и источники конкурентного преимущества, существовавшие за эти два периода:
Стабильность: 1936-1950 гг.
а. Олигопольная система студий
б. Стабильный спрос: 80-90 млн. посетителей за неделю, с медленно повышающимся спросом
в. Стабильные предпочтения потребителей, практическое отсутствие провалов по продаже билетов в кассах
г. Студийные звезды, директора и жанры фильмов характеризуются «длительным сроком хранения»; большой объем фильмов основан на одной и той же концепции кинопроизводства
д. Рутинные процессы производства с одной и той же съемочной группой, работающей под руководством одного и того же продюсера во многих различных фильмах
е. Исключительно долгосрочные контракты с незначительным риском для многих популярных звезд
Нестабильность: 1951-1965 гг.
Прямая конкуренция с телевидением: к 1950 году в 25% семей был телевизор, проникновение которого удвоилось до 50% к 1952 году Снижающийся спрос: 40-50 млн. посетителей за неделю к 1953 году
Студии начали дифференцировать фильмы для привлечения большего числа зрителей; кинолюбители стали гораздо более непостоянными; увеличение числа неудач по продаже билетов в кассах Фильмы стали более роскошными и расточительными, включая инновации, как, например, цветные пленки, широкие экраны и стереофонический звук
Технические и творческие навыки студий стали конкурентно ценным ресурсом
Краткосрочные контракты со значительным риском для относительно меньшего числа звезд, директоров и продюсеров, которых студии воспринимали как имеющих ограниченный период популярности
