Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Глава 14. Анализ функциональных возможностей и ресурсов
269
Этап 3: оценить ресурсы фирмы
Проведите выявленные ресурсы через пять тестов или VRIO для определения того, действительно ли они являются конкурентно ценными ресурсами. Не забудьте рассмотреть возможность того, что группы ресурсов, работающие совместно, вероятно, сформируют некоторые из конкурентно ценных ресурсов фирмы. В дополнение к этому, аналитик обнаружит, что большинство ценных ресурсов фирмы представлены в виде нематериальных активов, потенциальных возможностей и компетенций.
Этап 4: выявить разрывы между ресурсами фирмы и ключевыми факторами успеха
Как только ресурсы фирмы выявлены и оценены, их следует сравнить с ключевыми факторами успеха, выявленными на этапе 1. Если фирма успешно работала в течение последних лет, у нее есть шансы на то, что многие из ключевых факторов успеха будут соответствовать конкурентно ценным активам фирмы. Если это не так, данный этап предоставляет уникальный диагностический инструмент для определения того, где имеют место разрывы между ключевыми факторами успеха и запасами конкурентных ресурсов фирмы. Эта информация жизненно важна для формулирования стратегии представления фирмы на основе ресурсов и обеспечивает основание устойчивой аналитической схемы для правильного сочетания различных компонентов парадигмы SWOT.
Этап 5: провести диагностику текущей стратегии
На основе анализа, проведенного на этапе 4, сейчас аналитик находится в идеальном положении для проверки конкурентоспособности текущей стратегии фирмы. С глубоким знанием ключевых факторов успеха фирмы и конкурентной ценности ее ресурсов, появятся два варианта:
• Если текущая стратегия фирмы функционирует успешно, знания о конкурентно ценных ресурсах фирмы (то есть, конкурентное превосходство, неподражаемость, долговечность, возможность присвоения, заменяемость), в свою очередь, предоставят аналитику богатый источник анализа, из которого следует разрабатывать стратегии для защиты этих основных активов с целью обеспечения конкурентного преимущества фирмы.
• Если текущая стратегия фирмы ведет к трудностям, знание конкурентно ценных ресурсов фирмы (то есть, конкурентное превосходство, неподражаемость, долговечность, возможность присвоения, заменяемость) подчеркнет стратегические несоответствия, которые на данное время существуют между ресурсами фирмы, ее стратегией и конкурентной средой.
Этап 6: сформулировать рациональные будущие стратегии
Этот этап объединяет в себе, возможно, наиболее ценный аспект анализа представления фирмы на основе ресурсов. Зная о том, что конкурентная среда посто
янно меняется, запасы конкурентно ценных ресурсов фирмы находятся в постоянном риске стать устаревшими, проданными на сторону или превзойденными конкурентами. Аналогично, фирма столкнется со множеством потенциальных направлений по осуществлению роста и диверсификации. Анализ представления фирмы на основе ресурсов предоставляет руководство по обеим стратегическим проблемам посредством инвестирования, повышения качества или регулирования конкурентно ценных ресурсов (Collis & Montgomery, 1997): • Инвестирование в ресурсы. Упрощенная интерпретация теории представления фирмы на основании ресурсов предложила бы то, что только конкурентно ценные ресурсы должны получать поддерживающие инвестиции, потому что они являются единственными ресурсами, которые заработают квази-ренты посредством конкурентного преимущества. Несмотря на это, данное решение является значительно более сложным в динамичном конкурентном контексте и включает в себя сложные компромиссы между продолжительностью и приспособляемостью и между приверженностью и гибкостью:
1. Продолжительность против приспособляемости. У фирмы есть по сути три возможности относительно того, куда и как инвестировать во времена изменений окружающей среды. Одна из них заключается в том, что фирма может инвестировать в свои текущие запасы ресурсов для поддержания текущего источника конкурентного преимущества. Вторая — фирма может выбрать поддержку новой стратегии посредством инвестирования в новые ресурсы на основе своего видения будущих ключевых факторов успеха. Третья возможность состоит в том, что фирма может воздержаться от инвестирования до тех пор, пока неопределенность не прояснится. Каждая возможность несет в себе значительный риск. Первый вариант может пододвинуть фирму к ухудшению конкурентного положения. Второй вариант несет в себе риск либо неспособности создания требуемых ценных ресурсов, либо непонимания изменений внешней среды. Третий вариант мог бы «заморозить» фирму от действий до тех пор, пока не пройдет кризис.
2. Приверженность против гибкости. По сравнению с компромиссом в пункте 1, приверженность против гибкости относится к простому решению фирм избегать приверженности или в текущей, или в будущей стратегии. Поскольку многие инвестиции в ресурсы являются необратимыми и не покрываемыми, стратегическая приверженность несет в себе риск либо ограничения неуспешной стратегией, либо разграничения тем, что было бы успешной стратегией. В результате, многие фирмы пытаются поддержать гибкость посредством расширения границ с двойственными стратегиями на случай непредвиденных обстоятельств, готовыми к использованию, либо со стратегией, зависимой от результатов изменений внешней среды.
