Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Экономика -> Фляйшер К. -> "Стратегический и конкурентный анализ" -> 121

Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.

Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Под редакцией д. э. н., проф. И. М. Степнова и к. э. н. Ю. А. Ковальчук — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. — 541 c.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка): flaisher2005stikonk_an.pdf
Предыдущая << 1 .. 115 116 117 118 119 120 < 121 > 122 123 124 125 126 127 .. 252 >> Следующая

Тест 4: возможность присвоения
Возможность присвоения относится к тому, кто получает прибыли, вырабатываемые каким-либо ресурсом. Если конкурентно ценные ресурсы являются немобильными, у фирмы есть гораздо больший шанс на получение квази-рент, от них поступающих. В противном случае, если данные ресурсы не являются тесно связанными с фирмой, то есть, если они могут быть легко куплены или созданы, прибыли, поступающие от них, могут быть запросто куплены другими поставщиками, покупателями, конкурирующими фирмами или работниками. Например, навыки профессиональных атлетов и кинозвезд не являются неразрывными с бизнес-моделями команд и студий, которых они представляют. Так, они пред

ставляют исключительно мобильные ресурсы и часто используют эту мобильность в качестве регулятора в покупке этой львиной доли прибыли, которую они вырабатывают.
Тест 5: заменяемость
Заменяемость относится к доступности альтернативных ресурсов, которые могут соответствовать ценности уже существующих конкурентных ресурсов фирмы или превышать ее. Фирмы-конкуренты могут гарантировать доступ к ресурсам-заменителям, которые позволяют им предлагать более низкую стоимость или более дифференцированную ценность. История полна примеров субституции. Например, рассмотрим замену алюминиевых банок на стеклянные и воздействие этого на производителей стекла. Более того, заменяемость пластика на алюминий вызвала значительные последствия для производителей алюминиевых банок. Субституция может воздействовать не только на товары и услуги, а также может влиять на основные потенциальные возможности и компетенции, на основе которых строятся товары и услуги. Действительно, часто доступность возможностей замены и компетенций позволяет конкурентам предлагать особенную покупательскую ценность, а не радикальное изменение в природе самого продукта.
Модель VRIO — другой полезный подход
Несмотря на то, что задача анализа внешней среды и рынка получила львиную долю академического внимания в мире бизнеса, некоторые могут возразить, что задача анализа внутреннего рынка получила столько же внимания или достигла такой же ясности. Аспект $\\ЮТ-анализа сильных и слабых сторон фирмы остается более неоднозначным и субъективным процессом относительно его внешних коллег. Например, установление того, что составляет сильную или слабую сторону, может быть легко проведено специалистами, проводящими анализ, оставляя открытыми вопросы «строительства империи» и политики как субъективной основы для принятия решений. Преподаватели менеджмента примерно десять лет назад поняли, что одним из способов устранения некоторой степени этой субъективности была разработка модели для анализа внутренней окружающей среды, у которой есть преимущества моделей, которые были проверены и выверены для оценки внешней среды. Из этого поиска усовершенствованного анализа и принятия решений появилась модель ценности, редкости, неподражаемости и организации (УЫЮ).
Впервые описанная Барни (1991) модель УЫЮ является простой схемой, состоящей из четырех вопросов, которая позволяет менеджерам анализировать отдельные ресурсы в качестве катализаторов конкурентного преимущества. Использование конкретного ресурса относительно несложно. Аналитик отбирает ресурс, который необходимо оценить, и последовательно задает все четыре вопроса. Если ответ на вопрос звучит «да», можно переходить к следующему вопросу. Если ответ «нет», анализ прекращается, и аналитик делает вывод о том, что данный ресурс не приведет к конкурентному преимуществу.

Вопрос на ценность
Традиционные определения ценности стратегического менеджмента соотносят внутренние ресурсы с внешней средой. Ключ к их применению состоит в оценке, группировке, согласованности или приведении в соответствие этого соотношения. В этом контексте, ресурс добавляет ценности фирме, если он помогает в использовании какой-либо возможности или сокращении какой-либо угрозы. Модель УРТО говорит, что для того, чтобы ресурс был ценным, он должен обеспечить чистое увеличение в доходах или чистое сокращение в издержках организации. Другой вариант предлагает то, что эти чистые эффекты также могут косвенно быть связаны через сокращение риска и временных влияний на издержки и доходы.
Вопрос на редкость
Ценные ресурсы также должны быть редки, чтобы вести к конкурентному преимуществу. Организационные ресурсы редки, если ими на данный момент времени не обладают многие другие организации. Сложность в применении этого критерия заключается в объективном установлении стандарта редкости. Является ли ценный ресурс редким, если им располагают только две организации? Четыре фирмы? Двенадцать фирм? Здесь для наших целей, ресурс является редким тогда, когда число фирм, обладающих им, достаточно мало для того, чтобы обеспечить олигопольные или монопольные экономические прибыли.
Вопрос на неподражаемость
Неподражаемость относится к способности других организаций копировать природу или практическое применение редких ресурсов. Редкость имеет дело с нынешней природой ресурсов, неподражаемость же касается развития этих ресурсов. Неподражаемость относится к устойчивости конкурентного преимущества, в условиях которого ценные и редкие ресурсы должны оставаться прежними с течением времени, если они предназначены быть источником конкурентного преимущества. Легко копируемые, заменяемые или превосходимые ресурсы не помогут организации удержать конкурентное преимущество. Барни (1991) полагает, что с неподражаемостью могут ассоциироваться три фактора, включая уникальные исторические условия, причинную неоднозначность и социальную сложность.
Предыдущая << 1 .. 115 116 117 118 119 120 < 121 > 122 123 124 125 126 127 .. 252 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed