Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
38-44.
Ho, D. С. K., Cheng, E. W. L., & Fong, P. S. W. (2000). «Integration of value analysis and total quality management». Total Quality Management, 11(2), 179-186.
Jaworski, В., & Kohli, A. (1993). «Market orientation: Antecedents and consequences». Journal ofMarketing, 57, 53-70.
Jones, Т., & Sasser Jr., W. E. (1995). «Why satisfied customers defect». Harvard Business Review, November/December, Vol. 73, No. 6, 88-99.
Kohli, А. K., & Jaworski, E. J. (1990). «Market orientation: The construct, research propositions, and managerial implications». Journal ofMarketing, 54, 1-18.
Kordupleskl, R. E., Rust, R. T., & Zahorik, A. J. (1993). «Why improving quality doesn't improve quality (or whatever happened to marketing?)». California Management Review, 35(3), 82-95.
Kordupleskl, R. E., & Laitamaki, J. (1997). «Building and deploying profitable growth strategies based on the waterfall of customer value added». European Management Journal, April, 158.
Miles, L. D. (1972). Techniques in value analysis and engineering. New York: McGraw-Hill.
Narver, J. C., & Slater, S. F. (1990). «The effect ofa market orientation on business profit-
ability». Journal ofMarketing, 54, 20-35. Naumann, E. (1995). Creating customer value: The path to competitive advantage.
Cincinnati, OH : Thompson Executive Press. Parasuraman, A., ZeithamI, V. A., & Berry, L. L. (1985). «A conceptual model of service
quality and its implications for future research». Journal ofMarketing, 49(4), 41-50. Parasuraman, A. (1997). «Reflections on gaining competitive advantage through customer
value». Journal of the Academy ofMarketing Science, 25(2), 154-161. Reichheld, F. F. (1996). «Learning from customer defections». Harvard Business Review,
74(2), 56-69.
Reichheld, F. F. & Sasser, W. E. Jr., (1990). «Zero defections: Quality comes to services». Harvard Business Review, 68(5), 105-111.
Society of Management Accountants of Canada (1997). Monitoring customer value. (Management Accounting Guideline 36) Toronto, Ontario, Canada.
Sprague, D. A. (1996). «Adding value and value analysis to TQM». Journalfor Quality and Participation, January/February, 70-73.
Treacy, M., & Wiersema, F. (1993). «Customer intimacy and other value disciplines». Harvard Business Review, 72(1), 84-93.
Woodruff, R. B. (1997). «Customer value: The next Source of competitive advantage» Journal ofthe Academy ofMarketing Science, 25(2), 139-153.
Глава 14. Анализ функциональных возможностей и ресурсов
Краткое описание
Анализ функциональных возможностей и ресурсов рассматривает фирму как объединение ресурсов, состоящих из материальных и нематериальных активов, и главных компетенций. Он объединяет в себе внутреннюю организационную проверку с внешним конкурентным анализом с целью определения того, являются ли эти активы ценными ресурсами, которые могут двигать конкурентное преимущество фирмы.
Исторический опыт
Основы анализа функциональных возможностей и ресурсов развивались с нескольких значительных достижений в истории экономических учений и современной теории стратегии. Его концептуальные открытия были впервые сделаны несколькими влиятельными экономистами (главным образом Рикардо, 1891; Шумпетером, 1934; Пенроузом, 1959), которые впервые обратились к фирме как к объединению разнородных ресурсов. Они по-разному полагали, что дифференцированные характеристики ресурсов, находящихся в собственности или под контролем фирм, частично объясняют, почему только некоторые фирмы могут заполучить экономическую ренту.
Следующим главным достижением была концепция критического фактора успеха (Daniel, 1961). Эта идея о том, что прибыльность непосредственно связана с определенными внутренними факторами, дала дальнейший стимул для разработки внутренней организационной проверки правильности выборов. Более того, она заложила основу для расширенного определения ресурса, включая концепцию о том, что потенциальные возможности, действия и процессы, применимые к ресурсам, также должны рассматриваться как важные факторы в достижении прибыльности.
Анализ функциональных возможностей и ресурсов затем продолжил свое развитие от начальных достижений в современной теории стратегии. Точнее, это была парадигма сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз (SWOT), разработанная Кеннетом Эндрюсом в 1971 году. Один из главных аспектов модели SWOT стимулировал менеджеров к нахождению наилучшего соответствия или сочетания сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в конкурентной внешней среде. Эта модель строилась на идее разнородности ресурсов как удерживания ключевого конкурентного преимущества посредством осознания того, что стратегический успех зависит от приведения в соответствие сильных сторон фирмы (то есть, возможные полномочия для особенных ресурсов) с возможностями конкурентов.
Первые разработки в теории стратегии, построенные на SWOT-анализе, однако, были направлены на внешнюю половину парадигмы SWOT — возможности и угрозы. Например, модели портфеля 1970-х гг. фокусировались почти исключительно на внешние аспекты маркетинга товаров и управления на основе отдельных стратегических организационных единиц. Затем в 1980-х гг., модель пяти сил Портера анализа отраслевой структуры также в значительной степени уточнен во внешних реалиях корпоративной стратегии. Модель пяти сил была отражением школы отраслевой структуры теории стратегии в своем представлении о том, что пути к конкурентному преимуществу лежат в нахождении оптимальных позиций в привлекательных отраслях, на основании тщательной проверки и управления барьерами мобильности.
