Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
• 1988 г. — Toyota входит в сегмент «высшего качества» на рынке роскошных автомобилей вместе с Lexus, но конкурирует в квадрате «высокое качество/средняя цена» карты покупательской ценности.
• 1986 г. — Honda создает новое подразделение по роскошным автомобилям, Acura уступает свое конкурентное преимущество по бесперебойной работе на рынке роскошных автомобилей, которое быстро захватывает «экономичный» сегмент этого рынка.
• До 1986 г. — На рынке роскошных автомобилей доминируют немецкие и американские фирмы (например, Mercedes, BMW, Cadillac, Lincoln).
• После 1980 г. — В экономичном сегменте и сегменте средних автомобилей европейских и американских конкурентов превосходят японские производители автомобилей по главному атрибуту — бесперебойной работе.
Рис. 13.5е. Источник: адаптировано по Managing Customer Value, by В. Т . Gale, 1994, New York: Free Press
Матрица кто/что
Матрица кто/что — это инструмент тактического применения, разработанный для прослеживания прогресса в решении задач фирмы по усовершенствованию покупательской ценности. Это инструмент, который определяет, кто в фирме (процессы и функциональные области) будет ответственен за доставку ключевых атрибутов товара, что присуще предложению ценности фирмы. При построении матрицы кто/что важно провести разграничения между принимаемой и действительной покупательской ценностью. Например, если относительное конкурентное положение фирмы ухудшается из-за покупательской ценности, которая осознается быть худшей, ясно, что ответственность ложится на функции маркетинга и продаж. Если, фактически, слабость является действительной, важно выявить ее коренные причины. Например, если товары получают повреждения при транспортировке, следует отнести ответственность на распространение, а не на производство или разработку товара. Рисунок 13.5ж представляет типичную матрицу кто/что. Отмеченные категории указывают те функции и процессы, которые оказывают наисильнейшее прямое влияние на относительный главный атрибут.
Анализ коренных причин: деревья цены и качества
Этот инструмент обычно применяется после составления карты покупательской ценности. Деревья цены и качества могут использоваться для определения того, какие действия приведут к совершенствованию результатов работы по цене и качеству с целью совершенствования покупательской ценности фирмы. Посред
Матрица что/кто
Атрибуты качества Разработка Гарантирование соответствия Производство Продажа и обслуживание Распространение Производство Бесперебойность работы X X m X X Комфорт m X Безопасность m X X X Управляемость m X Обслуживание из X Эстетическое оформление X Имидж марки X X s Рис. 13.5ж. Источник: перепечатано с разрешения The Free Press, a Division of Simon & Schuster, Inc., from Managing Customer Value: Creating Quality and Services That Customers Can See by Bradley T. Gale. Copyright © 1994 by Bradley T. Gale
ством дезагрегирования процессов фирмы на наиболее важные компоненты, можно выявить действенные возможности, которые изолируют области совершенствования, оказывающие наибольшее воздействие на покупательскую ценность. Рисунок 13.5з представляет собой пример дерева цены и качества, которое выявляет области с наибольшим регулированием посредством назначения
Анализ коренных причин Деревья качества Организация Покупательская потребность Внутренняя метрика Процесс Надежность (40%) % вызовов на ремонт Товар (30%) Простота
использования (20%) % вызовов на помощью Свойства/функции (40%) Проверка действия функций Знания (30%) Наблюдения Продажи (30%) Ответы (25%) % предложений, сделанных к этому моменту Повторные обращения (10%) % сделанных повторных обращений Всеобщее качество Интервал доставки (30%) Интервал среднего заказа
Установка (10%) Не ломается (25%) % отчетов о ремонте Установлено,
как и обещали (10%) % установки в плановый день Без повторных поломок (30%) % повторных обращений Ремонт (15%) Быстрый ремонт (25%) Средняя скорость ремонта Остаются проинформированными (10%) % проинформированных покупателей Точность без случайностей (45%) % требований выписать счет Выписывание счета (15%) Принимаются по первому звонку (35%) % принятых первых обращений Простота для понимания (10%) % требований выписать счет Рис. 1 3.5з. Источник: Copyright © 1993, by The Regents of the University of California. Reprinted from the California Management Review, Vol. 35, No. 3. С разрешения членов правления
процентного воздействия каждого процесса. Далее анализ совершенствуют по отдельным компонентам каждого процесса, обеспечивающего покупательскую ценность.
Этап 3: стратегическое управление покупательской ценностью
Вооруженная информацией, полученной на этапах 1 и 2, фирма будет находиться в хорошем положении для начала практического применения анализа покупательской ценности. После проведения анализа покупательской ценности фирма узнает, какие атрибуты цены и качества обеспечивают наивысшую покупательскую ценность. Первый этап заключается в защите тех мероприятий, процессов и ресурсов, которые обеспечивают эту ценность и направлены на усиление их в будущем. Для атрибутов, по которым наблюдается падение цен фирмы, будут выявлены необходимые средства воздействия для стратегической политики. Совершенствование с помощью этих рычагов должно принести значительные результаты, потому что а) анализ покупательской ценности определил их тесно связанными с созданием особенной ценности, и б) анализ покупательской ценности определил их оказывающими диспропорциональное воздействие на покупательскую ценность по сравнению с другими средствами воздействия, выявленными в а). В итоге, процессы, которые никак не связаны с покупательской ценностью, могут рассматриваться для рационализации. В финальном анализе по определению оптимальной прибыльности фирма должна работать в точке максимального различия между ценностной ценой и стоимостью качества товара или услуги.
